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Ter 23 Mai 2017

Ana Luiza Masagão analisa sua trajetória e revela visão de Marketing e Vendas para a hotelaria

A executiva está no grupo Royal Palm desde o início do ano (foto: divulgação/Royal Palm Hotels & Resorts)

No meio da indústria hoteleira nacional, o nome de Ana Luiza Masagão Menezes já se tornou referência para veteranos e iniciantes do ramo. Com 19 anos de atuação e passagens marcantes por importantes companhias como Meliá, Hilton e Marriott International, Ana Luiza herdou do pai, Roberto Masagão, o talento para a liderança e estratégias comerciais e de Marketing para a hospitalidade.

"Recebi muito incentivo do meu pai, já falecido, que ingressou na hotelaria como advogado imobiliário antes da era dos condo-hotéis. Ele tinha um cliente que era o Claudio Monegaglia, pai do André Monegaglia (fundador da Allia Hotels), responsável pelo desenvolvimento de um empreendimento em Campos do Jordão (SP), o Week-in, que ainda existe  e acredito que foi um dos primeiros timeshare surgidos no Brasil. Meu pai foi responsável por toda a parte jurídica desse complexo e eu me lembro dele falando em timeshare já naquela época - eu tinha sete anos - afirmando inclusive, que esse modelo realmente aconteceria no futuro. Esse foi meu primeiro contato com a hotelaria", relembra.

Roberto Masagão construiu uma carreira sólida dentro do direito imobiliário, especializando-se em condomínios hoteleiros. Entre as redes hoteleiras que teve como clientes, estão Accor, Hotel Maksoud Plaza, Blue Tree Hotels, Meliá International (como gerente delegado e um dos responsáveis pela sua entrada no País), entre outras. Nas palavras da filha: "Um grande entusiasta da hotelaria, que me mostrou todos os lados positivos da indústria e me convenceu de que era uma profissão de futuro".

Por Hugo Massahiro Okada

Formada em gestão hoteleira pelo Senac São Paulo com pós-graduação em Vendas pela ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing) de São Paulo, e MBA em Marketing pela mesma instituição, Ana Luiza participou de diversos outros módulos de aprendizado providos principalmente pela Marriott International durante a sua passagem na companhia, hoje a maior do mundo. Fundamentos do e-commerce, maximização de receitas, vendas dinâmicas, negociações, serviços e recursos de vendas e Marketing foram alguns dos temas nos quais a profissional aprofundou o seu conhecimento.

Seu primeiro campo de atuação foi na operação de eventos da rede Meliá International. "Eu via a área de eventos e Alimentos e Bebidas como as mais interessantes e onde eu me enxergava trabalhando". Ali, ela permaneceu durante três anos até receber um convite feito por Elisabeth Wada, diretora de Marketing e Vendas da companhia à época, para ingressar no segmento de vendas. "Até então eu nunca tinha imaginado trabalhar com vendas. Mas meus eventos tinham uma característica de upselling - fechavámos um coffee break número um que acabava se tornando um coffee break número dois e três, e o eventos sempre rendiam mais. Eu tinha em mim essa coisa muito forte de conexão com o cliente, entender o que ele precisa e manter uma boa relação com o mesmo - coisas que considero de extrema importância nas vendas na hotelaria. Aceitei o convite e nunca mais deixei a área".

A adaptação e o desenvolvimento no novo desafio foram naturais. "Apesar de ter sido um período muito importante, de eu ter tido grandes oportunidades e ter aprendido muito, meu pai tinha sido gerente delegado, foi uma pessoa importante para a companhia, e eu era a filha do advogado da Meliá", lembra a profissional, revelando que já sentia a necessidade de mudar seu rumo dentro da indústria sem a influência da figura paterna. "Apareceu então a oportunidade para eu trabalhar no Transamérica, no segmento de congressos e feiras, com as associações, sociedades médicas, entre outras. O Transamérica Expo Center estava sendo construído e eu topei o desafio também pelo fato de meu pai não possuir vínculo nenhum com o Transamérica. E foi ai que eu comecei a galgar a minha carreira de forma mais independente, sempre na área de vendas, entendendo o que era necessário para meu desenvolvimento dentro deste negócio".

Dentro da área de vendas, Ana Luiza viu no Marketing uma ferramenta que tinha conexão direta com os resultados. "No passado era uma coisa muito mais voltada para a comunicação interna e mídia off-line. A distribuição vinha evoluindo muito rapidamente, as coisas estavam acontecendo com a chegada dos novos sistemas e eu via o Marketing tendo uma participação cada vez mais ativa no processo de distribuição", explica, ressaltando que o modelo tradicional - pautado na visita ao cliente e no contato pessoal - nunca perderá, na sua opinião, a representatividade e a importância dentro da operação hoteleira. "A gestão de contas, entre outras ações, depende do fator humano e nenhum sistema consegue fazer isso sozinho sem uma inteligência humana por trás", opina.

Com a nova percepção, a profissional fez outros cursos voltados para o Marketing e Marketing de Serviços. "Comecei a me interessar e a me envolver mais com o marketing, estudando e trabalhando na prática em Vendas". Nesta época, ela passou pela rede Hilton, onde participou da pré-abertura do Hilton São Paulo Morumbi, até receber o convite da Marriott International.


Ana Luiza Masagão no Royal Palm Plaza, em Campinas (SP)

Primeiras decisões
"Tive realmente de tomar uma decisão. Ou vou agora ou fico no Hilton. Eram duas gigantes da hotelaria, Hilton e Marriott, uma abertura versus um empreendimento já consolidado, que era o Renaissance, além dos outros hotéis que a companhia já tinha no Brasil. De fato uma decisão bastante importante e racional, e acabei optando em ir para a Marriott, o que considero um grande acerto porque eu tive várias oportunidades de desenvolvimento e crescimento, fazendo inclusive algumas movimentações laterais dentro da companhia. Pude assumir áreas e desafios diferentes como grupos e eventos, vendas externas, vendas corporativas, cuidei de todos os hotéis do Brasil, assumi o Marketing, entre outras funções dentro do período de dez anos que passei ali", revela.

A Marriott International, segundo ela própria, foi uma grande escola. Além dos avanços em conhecimento comercial, foi dentro da multinacional que Ana Luiza teve contato com outros setores que compõem a operação do negócio hoteleiro, como gestão de pessoas, gestão de negócios e noções de liderança e treinamento.

Depois de dez anos de uma experiência enriquecedora e reveladora em muitos sentidos, surge uma nova oportunidade, quando parte para a Hyatt Hotels Corporation no Grand Hyatt São Paulo. "Ali eu tive a minha grande oportunidade de desenvolver mais o lado do Marketing. Foi um ótimo trabalho em uma empresa conceituada e com um produto excepcional. Eles têm a característica de serviços e de foco no cliente que é impecável. Aprendi muito ali sobre posicionamento de marca".

A experiência seguinte, de acordo com Ana, "completou o ciclo" no processo de compreender a indústria de uma forma mais ampla. "Eu já conhecia muito sobre grupos, eventos corporativos, Business Travel, MICE (Meetings, Incentives, Conferencing, Exhibitions), mas não conhecia muito de lazer e acho que faltava isso para completar a minha formação profissional", afirma referindo-se a sua entrada no Grupo Rio Quente, de Goiás.

"O Rio Quente é o berço do lazer. É 100% lazer, pioneiro em timeshare, um segmento que está crescendo bastante no Brasil. Tem a questão da operação aérea, e de toda a parte da operadora (Valetur). Eu não tinha muitos contatos no mercado na área de lazer, então vi como mais uma oportunidade de crescimento e networking. Entrei ali em um momento de reestruturação comercial. Tenho uma amiga, a Cássia Mazella, que foi Othon por muitos anos, que me chama de pavimentadora, porque eu sempre estou reconstruindo, reformatando, reformando, e o Rio Quente estava nesse momento", conta a profissional.

No período em que integrou o Grupo, Ana Luiza cumpriu as metas, levando a companhia a resultados históricos, como o desempenho no mês de julho de 2016, que registrou ocupação de 87% com a visita de cerca de 200 mil turistas no Rio Quente Resorts. "Foi muito bacana, fizemos um trabalho que deu bastante resultado. Reformulamos o Marketing, implementando a parte digital, repensamos a área comercial, refizemos o posicionamento da Turma do Cerrado, inauguramos atrações, então posso afirmar que foram três anos extremamente produtivos", complementa.

A trajetória bem sucedida na gestão de Vendas e Marketing do grupo goiano por Ana Luiza tem semelhanças com os êxitos alcançados por outro profissional da hotelaria, tema de um especial publicado pelo Hôtelier News em outubro de 2016. A frente da direção de Vendas do Grupo Royal Palm Hotels & Resorts, César Nunes acompanhou o seu crescimento e implementou o timeshare com boa receptividade por parte do público de lazer.

Com a saída de Nunes da diretoria de Vendas do Royal Palm Hotels & Resorts no final de outubro de 2016, por cerca de dois meses foi uma incógnita o nome de quem o substituiria. O movimento de transição quase coincidiu com a saída de Ana Luíza do Grupo Rio Quente e, em janeiro deste ano, o grupo campineiro divulgou a escolha da profissional para a vaga deixada por Nunes.

"Quando surgiu a possibilidade de vir trabalhar no Royal Palm Hotels & Resorts, eu vim mais completa, porque posso afirmar com propriedade que tenho a experiência e a vivência necessárias no segmento de lazer", explica Ana sobre a sua chegada. "Chego em um momento em que o Royal inaugura o maior ballroom do País e a maior área de eventos, que será o Royal Palm Hall. É certamente um divisor de águas na indústria, pioneiro no que eu apelidei de plug and play, você chega e consegue ligar tudo, com tecnologia, serviços hoteleiros, enfim, este espaço é totalmente diferente daquele modelo de centro de convenções onde é preciso terceirizar ou trazer tudo de fora", completa a diretora.

OTA versus Canais Diretos
Tema constantemente abordado em debates e painéis que dividem a opinião de profissionais - incluindo a própria Ana - que lidam diariamente com essa realidade, a presença das OTA´s (On-lIne Travel Agencies) não é vista de forma negativa pela profissional, que prefere pensar na atuação das mesmas como uma tendência natural em plena ascensão da tecnologia mobile. Para representante da rede Royal Palm, também pesa o alcance dos canais indiretos, cuja estratégia de Marketing conta com investimentos maiores.

"Acho que existe espaço para todos. Claro que junto com a venda direta, você também adquire a informação sobre o cliente. Em contraponto, acho que nenhuma rede nacional - e digo nacional porque a Marriott, por exemplo, é o décimo e-commerce do mundo, independente do setor. Eles investem milhões e milhões de dólares no e-commerce e ainda assim, eles precisam de OTA. Acho que uma rede nacional não tem poder de distribuição, de marca e nem de investimento em Marketing para chegar em todos os clientes. Quero dizer, quais delas têm como colocar nos canais de televisão as mesmas ações e chamadas que um Booking ou um Decolar tem hoje em dia?", pontua.

Entender o público e identificar o tipo de cliente é essencial para a operação de um hotel. Segundo Ana Luiza, "existem hotéis que precisam mais de OTA´s, outros precisam menos. A resposta para essa pergunta reside no entendimento pleno do seu mix de clientes. Quanto eu preciso de OTA? Quanto eu preciso de operadora? Qual a parcela que eu preciso de contas corporativas e qual a parcela ideal de grupos? Qual meu potencial, qual meu mix ideal? E de posse dessas informações, fazer a gestão corretamente, tendo um bom gestor de canais, um bom channel manager para que seja feito um acompanhamento em tempo real, evitando conflitos de tarifa, conflitos de inventário, e mantendo um bom relacionamento com todos os canais".

"Acho que o empreendimento deve estar posicionado em todas as prateleiras, garantindo visibilidade e capilaridade ao negócio. A primeira reserva do cliente pode até ser por uma OTA, mas a segunda, é sua obrigação reter e fazer com que ele retorne comprando com você. A absorção dos dados do cliente, se não se der por meio da reserva, se dá quando ele está in house. Óbvio que é melhor ter a informação do cliente desde o momento da compra, porque é por meio desse processo que você consegue entender a jornada do cliente do começo ao fim. Mas cada caso é um caso, não se consegue ter 100% dos clientes da mesma forma. Insistir nisso é dar murro em ponta de faca e amargar perda de vendas. O ideal é traçar uma estratégia eficaz de canais, trabalhar de forma otimizada, ter bom relacionamento com todos os canais, ter integridade tarifária, ter gestão de inventário em tempo real e investir em sistemas", ensina Ana Luiza.

O investimento em sistemas proporciona ao gestor, segundo a diretora, a "gestão dos canais em tempo real de forma efetiva e com paridade". Mas Ana Luiza ressalta a importância da equipe de CRM para que a segunda venda seja feita por canal direto, ao invés das OTA´s. "OTA´s vão continuar existindo. Faz parte e é saudável para o mercado ter vários players e vários distribuidores. A mesma coisa com operadores e com agentes. Não compete ao hotel definir com quem o cliente deve comprar e sim ao cliente que tipo de serviço ele deseja ter", observa.

Marketing versus Comissão
"O que acontece na hotelaria independente, em cadeias e mercados menores, é que o gestor normalmente não entende de canais, de mix, entre outros, e no afã de ocupar o hotel, acabam entregando todo o inventário na mão de um ou dois distribuidores. E ai ficam na mão desses distribuidores, que começam a ganhar poder e ditar regras de mercado. E o fazem não por serem os vilões, mas porque a hotelaria não está sabendo fazer este trabalho e o entregam na mão deles. Isso não deveria acontecer, mas como mudar, ensinar ao gestor que está no interior do interior, é um pouco complicado, não se chega lá. Esses hoteleiros não sabem nem que existe um channel manager, e principalmente (inclusive nos grandes mercados) nem pensam em trocar um investimento em comissão por investimento em Marketing. Explico: ao invés de pegar 80% do inventário e pagar em Mark-Up de operadora ou comissão de OTA, pegue o montante e invista em sistema, distribuição. Seja o dono do seu inventário, do seu negócio e da sua gestão. Quero dizer, enxergam o Marketing como despesa e a comissão não? Isso pode ser feito de maneira gradativa. Primeiro se tira dois por cento, e assim por diante, até chegar o ponto em que se estará presente em todas as prateleiras mas de uma forma saudável, com o hoteleiro no comando. Vejo dessa forma, mas infelizmente ainda acho que estamos longe - na indústria hoteleira brasileira - de alcançar esse modelo".


(foto: arquivo HN)

Novos desafios
A nova fase no Royal Palm Hotels & Resorts também significa a volta aos eventos. De acordo com Ana, "tocar o Royal Palm Hall será muito bom, porque eu volto para a minha origem de grupos e eventos com um super projeto. Terei também a oportunidade de fazer o lazer crescer ainda mais neste ano, com mais espaço para promover este segmento no Royal Palm Plaza e grandes oportunidades nos demais hotéis, trabalhando a distribuição com mais inteligência, mais conectividade, mais canais, e melhorando o corporativo por meio de mais treinamentos para a equipe. Hoje, nossos colaboradores têm um mindset muito forte em eventos e é preciso diversificar, afinal temos um portfólio amplo de hotéis que nos permite atuar em diversos segmentos, o que considero muito bom para a companhia".

Assumir o cargo após uma gestão bem sucedida, é quase sempre, no termo popular,  "pegar o bonde andando". Muitos profissionais levam tempo para absorver o ritmo e entender a realidade da companhia, suas políticas, conceitos e estratégias. No entando, para Ana Luiza, a fase de adaptação foi curta. Após um período de análise e reuniões com a equipe, em pouco tempo a profissional já estava familiarizada com a nova casa e preparada para os novos desafios.

"A primeira medida, é a que normalmente tomo quando chego em um hotel em que isso não está tão estruturado. O Royal já tinha uma área de Revenue Management, mas que ainda carecia de uma estruturação. Minha primeira atitude foi entender a parte de sistemas e estratégia, mas eu percebi que todos os problemas que me eram apontados nas reuniões não eram problemas comerciais e sim de gestão de RM. Esta é uma área que eu gosto bastante, até porque eu venho de uma escola onde o RM é muito forte - a Marriott International. Entendo o Revenue Management como uma ferramenta poderosíssima para o desempenho das vendas. Então eu quis como prioridade, estruturar essa área. Entender quais eram seus gargalos, manter o foco e contratar um profissional que tivesse o perfil adequado para a cultura Royal", diz.

O resultado dessa busca foi a contratação de Juliane Corredato, que no primeiro momento conta com o auxílio de Waléria Fenato, da Mark-Up Consultoria, especialista em gestão de receitas e colaboradora do curso RM Now, promovido pelo Hôtelier News em parceria com Gabriela Otto, da GO Associados. Isso feito, o próximo passo - já em andamento - segundo Ana Luiza, é a estruturação da equipe comercial com intuito de adequarem-se a nova realidade."Hoje a equipe comercial está estruturada para um determinado modelo estratégico. Temos que estruturá-la para o novo modelo comercial - equipe e processos - simplificando-os e descentralizando-os. Para isso, temos de ter esses mesmos processos e políticas bem claros e revisados. A equipe está toda envolvida nisso, não estou fazendo isso sozinha. Eles têm o histórico, eles têm o conhecimento para colaborar com sugestões e estou feliz de conseguir o engajamento de todos nisso", afirma.

"Não aprendi muito acerca de outros braços da indústria do turismo, como aviação, TMC ou operadora, mas dentro da indústria hoteleira, aprendi todas as pontas, incluindo o vacation, que o César implantou e foi um verdadeiro êxito. Tenho conhecimentos na área e pretendo dar continuidade a este projeto, que no Royal já completa três anos de bons resultados. Trabalho com foco na otimização de recursos. Aqui no Royal, nós acreditamos no conceito One Stop Shop, que é um só ponto de contato com o cliente para todos os produtos. Mas isso tem de ser feito de uma forma inteligente, com estratégia para cada segmento, utilizando as ferramentas de distribuição e potencializando sua força também para os hotéis midscale que temos em Campinas e Indaiatuba. Este é o momento".

Efeitos da crise econômica
"Produtos como o Royal Palm talvez sofram menos os efeitos da crise econômica por duas razões: primeiro porque ainda existem eventos que são feitos em destinos com pegada de lazer, com logística mais fácil, no caso do Royal, Campinas tem a vantagem de contar com o Aeroporto de Viracopos, um dos principais hubs para cidades secundárias e também o acesso de São Paulo, que é muito prático e rápido. Acho que ganhamos nisso. Segundo porque as empresas, ao planejar a sua agenda de eventos, elas priorizam os mais importantes, e esses necessitam de espaços como o que oferecemos. Eventos menores, na minha opinião, são os mais cancelados em tempos de crise", observa Ana. "Estamos tendo um ano bastante positivo. Fizemos um orçamento que previa crescimento e estamos superando essa expectativa. Tivemos um crescimento expressivo no lazer em janeiro. Todos os feriados de abril também foram excelentes. No geral, teremos um semestre com resultado positivo, acima do orçamento e o mais importante, alavancado por ambos segmentos: corporativo e lazer", comemora.

Para Ana Luiza, as oportunidades de crescimento são ainda maiores com a utilização do Revenue Management como aliado: "Quando começarmos de fato a trabalhar o RM, teremos mais oportunidades de otimizar segmentos e receitas que ainda não sendo sendo explorados. Para o Royal, este ano não me aflige, e quando digo Royal não me refiro apenas ao Palm Plaza, falo no geral porque temos oportunidades inexploradas e quando você as tem, você vai acabar tendo algum ganho mesmo em um momento de recessão".

No início do mês de maio de 2017, o Grupo Royal Palm divulgou a escolha de Ana Luiza Masagão para a área de Marketing, antes sob responsabilidade de Flavia Possani, que deixou a companhia em abril. "Foi bem bacana pegar o Marketing. Nenhum diretor comercial no Royal tinha acumulado a função. Gostei tanto da empresa, da cultura, e também enxerguei no senhor Antônio Dias uma pessoa muito séria e profissional. Portanto, quando ele me fez essa proposta, eu aceitei. É um voto de confiança, afinal estou há três meses na companhia. Ele quis dar uma oportunidade para a Renata Pimenta, que já era coordenadora da área e agora assume como gerente de Marketing, o que foi ótimo, mostra que a empresa realmente proporciona crescimento e oportunidades. Exposição por meio de influenciadores, presença digital, distribuição, foco no lazer e engajamento com o cliente visando o seu retorno são algumas das primeiras estratégias em vista", finaliza.

* Crédito da foto de capa: divulgação/Royal Palm Hotels & Resorts

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