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Ter 07 Mar 2017

Novo momento da Accor no Brasil concentra esforços para expansão de marcas luxury e lifestyle

Patrick Mendes, CEO da companhia para o mercado da América do Sul (forto: divulgação/AccorHotels)

O Rio de Janeiro serviu como porta de entrada para a instalação de duas novas marcas da Accor em território brasileiro. Mama Shelter e MGallery by Sofitel passaram a fazer parte do cardápio de hotéis disponíveis no País o ano passado e, para a companhia francesa, serviram como movimento inicial de uma revigorada estratégia de crescimento. "Durante os últimos anos focamos muito no desenvolvimento da rede pela ampliação da presença de unidades econômicas. Agora, no caminho que estamos percorrendo, o plano é aumentar a quantidade de hotéis do nível luxury e upscale, ambos com ênfase no conceito lifestyle", resume Patrick Mendes, CEO da organização para o mercado da América do Sul.

Nas entrelinhas da declaração do executivo, estão os últimos 40 anos. O período corresponde à experiência da empresa francesa no Brasil. Durante esse tempo a companhia tornou-se líder de mercado e referência no segmento, concretizou aquisições importantes no cenário interno e atualmente está em 252 unidades, que passam a ser 278 com a adição dos 26 estabelecimentos envolvidos na transação da semana passada que incorporou à cadeia europeia parte das unidades que estavam sob os cuidados do BHG (Brazil Hospitality Group). 

Para tornar essa escalada possível, assim como rememorou Mendes, o comando da multinacional apostou em projetos de hotéis econômicos, sobretudo da marca ibis que, há alguns anos, está dividida em três categorias - ibis, ibis budget e ibis styles. No atual momento, no entanto, o planejamento parece obedecer outra lógica; a da transformação. A companhia parece ter reorganizado seu modo de agir e a tática reconfigurada sugere que as aberturas do ano passado sejam olhadas com mais atenção. Elas, como num aviso, são sintomáticas para detectar a rota e a trajetória que estão por vir. 

Alinhando a postura, a palavra que sintetiza as intenções da rede hoteleira é: diversificação. Proprietária de 16 marcas, a Accor planeja variar ainda mais o que oferece de opção para quem chega ao Brasil. Hoje estão presentes no País as chancelas ibis - em suas três categorias -, Mercure, Grand Mercure, Novotel, Sofitel, Adagio e Pullman, além das duas recém-chegadas, Mama Shelter e MGallery by Sofitel.

"O quantidade de marcas em si - se pouco ou muito - não é um problema. O que queremos e o mais importante é que essas bandeiras e os hotéis onde elas estão tenham identidade. Temos algumas marcas, por exemplo, que tem pouquissímas unidades mas tem identidade. É o caso do Sofitel Legend, SO Sofitel e Raffles", pontua o CEO que ainda mantem em sigilo o que e se pretende trazer de novidade para o Brasil. 


(fotos: Filip Calixto)

Entretanto, apesar das poucas revelações do mandatário da empresa sobre o que virá por aí, nenhuma das possibilidades está envolta por segredos. Uma das estratégias mais eficazes para ganhar escalada em número e trazer novas marcas é ação que a Accor domina e faz com destreza: a aquisição de outros portfólios. Há alguns anos isso foi feito com o grupo Posadas e na última semana com o BHG. Nesse formato, a organização ganha empreendimentos já em funcionamento, com possibilidade de operação imediata, e pode, analisando parâmetros estilísticos, adaptar o prédio a uma de suas bandeiras. Esse processo é chamado de rebrading, ou conversão, e pode ser feito também em estabelecimentos que antes funcionavam de maneira independente.

A corporação não deve economizar nas pesquisas e investidas para concretizar conversões, assumindo propriedades que já existem, nem sempre como hotéis, para desenvolver seu projeto. Isso, ocorreu com os dois novos hotéis do Rio de Janeiro. O MGallery by Sofitel, por exemplo, atendia como Hotel Santa Teresa. "Olhamos isso a sério. Temos marcas ideais para fazer conversões em variados formatos", garante Mendes.

Há uma equipe específica para tocar o desenvolvimento das marcas alto padrão. E o alcance desse time não se restringe apenas ao Brasil, mas se espraia pela América do Sul como um todo. O francês Phillippe Trapp é quem coordena os trabalhos relacionados a isso. E, para ele, o modus operandi parece bem claro. Ao contrário do movimento que faz a liderança da bandeira ibis, que aposta em destinos secundários e terciários, as bandeiras luxo precisam ser presentes nas principais capitais.

"O interesse é estar presente em cidades grandes e com hotéis que tragam vivências particulares, singulares. São lugares que precisam ter atendimento empático, acompanhamento de viagem e ambientes únicos. Sabemos fazer isso", teoriza Trapp. De acordo com ele, a senha para o êxito desse tipo de hotel e atendimento está nas mãos dos colaboradores que são protagonistas, junto ao hotel, nesse modelo de hotelaria.

A partir das características elencadas por Trapp e Mendes, a corporação explicita que uma das esquinas de seu novo caminho é o regresso de investidas na hotelaria de lazer, que pode se dar por meio de chancelas já presentes na região como Pullman, Mercure, Grand Mercure e Sofitel ou atreladas a novidades como a Fairmont, em resorts urbanos ou complexos totalmente voltados ao lazer e aos eventos.

Vale lembrar que, durante o ano passado, a empresa fez uma tentativa de regressar ao cenário dos resorts num acordo para gerir o Summerville, em Pernambuco. A parceria terminou ainda em 2016, quendo o complexo voltou a antiga administradora. No que se refere aos resorts urbanos, uma possibilidade que se abre é o Sofitel Copacabana que fecha em maio para uma grande reforma.

No bojo das probabilidades que se apresentam, o CEO citou uma aparentemente pouco provável mas que pode vir a ser realizada. De acordo com ele, a companhia já foi procurada por escritórios comerciais para implementar hotéis Jo&Joe, voltada para a geração millennials e uma das mais recentes a entrar no portfólio Accor. É ideia seria implantar quartos hoteleiros nesses prédios que não foram construídos para esse fim. 

Phillipe Trapp defende a individualidade de experiência na hotelaria

Julgando pelo discurso de renovação que a rede adotou e pela postura agressiva na compra de outras empresas, novidades inesperadas podem aparecer em breve. Alguns indícios disso estão em recentes iniciativas que ganham campo com o passar do tempo. O lançamento do FastBooking Brasil, criado para a distribuição de hotéis independentes, anda nesse trilho e corrobora com o discurso de diversificação que parece regra de convivência entre os integrantes da cúpula da companhia.

O FastBooking enquadra-se em dois pilares que sustentam o comportamento Accor: a incorporação de ofertas com característica autentica e o apetite por tecnologia. "Temos já consolidada a plataforma accor.com e o Leclub [plano de fidelidade responsável por 40% da frequência em unidades da empresa]. Mas decidimos aumentar esse investimento melhorando a experiência de viagens. Nesse sentido, compramos o Fastbooking, que foi lançado no Brasil em 2016. Essa empresa nos permite trazer hotéis independentes na nossa plataforma. São ofertas relevantes, que agragam valor à rede. Nos permitem facilitar o acesso do cliente pelo mundo digital", elucida Mendes.

A oferta de empreendimentos independentes por ferramentas AccorHotels existe desde 2015. Mas a chegada do Fastbooking ampliou consideravelmente a possibilidade. Especificamente para o Brasil, os números atuais e previstos são impressionantes. A estratégia é oferecer pelo menos 200 hotéis independentes em 30 cidades brasileiras no primeiro ano do projeto. Atualmente, a plataforma já conta com 33 hotéis independentes da América do Sul no canal de distribuição. Nesse ato, grandes propriedades como o recentemente reinaugurado Hotel Ca'd'O'ro estão presentes.

"A Accor virou um grupo que proporciona serviços. E não apenas em hospitalidade mas também em necessidades de viagens", vaticina o CEO para, em ato contínuo, enumerar os investimentos que a organização fez nesse sentido. "Além de hotelaria, a AccorHotels oferece serviços de private rentals, como o onefinestay, Squarebreak, Oasis e Travel Keys [todas essas recentes aquisições da companhia fora do Brasil]", completa. E dentro dessa lista está fora uma joint venture divulgada ontem (6) que sela uma parceria com a turca Rixos Hotels mirando resorts de luxo.

Essas aquisições fazem com que a Accor, além de uma das líderes globais em número de hotéis tradicionais geridos, ultrapasse a fronteira dos dez mil apartamentos de luxo com serviço hoteleiro espalhados pelo mundo. Esses imóveis funcionam como quartos de aluguel com a facilidade de serviços hoteleiros e nesse ponto reside o 'pulo do gato' da empresa dentro do discurso de experiência singular. Tais habitações têm na atmosfera individual de cada uma delas o elemento facilitador para a experiência particular que Trapp sinalizou.

Na individualidade de cada um desses imóveis está a chave para a vivência individual do viajante, nesse aspecto, acreditam, está a exclusividade de experiência. Na decoração, na arquitetura, na (des)organização, na localização, no formato, na referência etc, estão os detalhes que a padronização de um hotel convencional subjulgam no desenrolar de uma viagem a um destino desconhecido. Aí está a aposta e o ponto mais nevrálgico no processo de diversificação.

(foto: divulgação/Accor)

Mas essas propriedades ainda permanecem pertencendo à classificação luxo e aí outra aquisição da Accor ganha relevância. Em novembro, a organização adquiriu a John Paul, empresa líder no segmento de concièrges em todo o mundo. Por meio dessa adição a AccorHotels acrescenta o atendimento sob medida feito por uma função icônica na hotelaria, o concièrge, e resgata um dos símbolos da hotelaria clássica da qual ainda faz parte. Serviços de indicação por call center ou por atendimento físico estão dentro do oferecido nessa aliança.

"São aquisições relevantes até mesmo no ponto de vista do mercado mundial. Em 2016, o grupo Accor investiu cerca de US$ 3 bilhões e agora é um dos líderes desse segmento", relata Mendes. "Mesmo no nosso core business estamos acrescentando marcas e novidades".

Apesar de mundial, esse movimento que exalta a experiência particular em detrimento do rigor das marcas acontecia, à sua maneira, no Brasil. Em agosto passado, o CEO para o mercado da América do Sul afirmou que a padronização nos hotéis Accor estava à caminho da gaveta. Em seu lugar, segundo ele, uma onda de individualização estilística e de experiência, com autonomia para as unidades, entra em cena.

Com esses passos alinhados, 2017 no cenário da América do Sul surge como período de recuperação no que se refere aos resultados financeiros - no ano passado, o desempenho de outros países da região atenuaram o impacto da crise brasileira - e como ano de alteração de postura postura, principalmente na relação com os investidores, Este ano começa a funcionar um departamento novo pensado apenas para interagir com empresários que investem na atividade. Acelerar o desenvolvimento do patrimônio imobiliário na região também está nos planos.

Serviço
accorhotels.com

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