Alexandre Gehlen, diretor geral da Rede InterCity de Hotéis: um dos hoteleiros
mais admirados da atualidade
(foto divulgação)

Hôtelier News: Conte como você ingressou na hotelaria, sua formação, onde trabalhou?
Alexandre Gehlen: Quando eu tinha uns 9 anos, meus avós compraram uma pousada em Gramado. Era uma gestão bem familiar e próxima. Passei inúmeras férias e finais de semanas ajudando e aprendendo na pousada. Acredito que minha veia hoteleira começou nesta época. Evoluímos a pequena pousada para se tornar o Hotel Bavária, hoje tão reconhecido e respeitado em Gramado. Quando cresci procurei a engenharia química como profissão, mas a hotelaria falou mais alto. Busquei formação na Escola Castelli, em Canela (RS). Depois, passei um período na Europa aprendendo um pouco mais sobre o mercado. Lá desenvolvi e administrei negócios no setor de hotéis executivos. Recentemente, busquei uma reciclagem em Gestão Empresarial pela Fundação Dom Cabral (Belo Horizonte), uma instituição na qual acredito muito, como também, na reciclagem constante.

HN: Como a senhora Frida (avó de Alexandre) influenciou para você seguir na hotelaria? Quais são os ensinamentos dela que guarda até hoje na memória e passa para seus colaboradores?
GEHLEN: Praticamente fui criado na pousada em Gramado, vendo a Vó Frida receber os hóspedes com simpatia e hospitalidade, tornando-se, em pouco tempo, uma das figuras mais queridas da cidade, conhecida por todos os moradores e pelos turistas.
Esta simplicidade, simpatia e hospitalidade é que repasso a todos os nossos colaboradores. Bom serviço, todos os hotéis têm, precisamos trabalhar o diferencial, o atendimento, demonstrar a todos os nossos clientes, a importância que eles tem para nós. Garantir padrões de conforto, e qualidade na hospedagem, é fundamental para o sucesso da Rede.

Entrada atual do hotel Bavária, fundado pelos avós de Alexandre nos anos 70
(fotos Peter Kutuchian) 

HN: Como surgiu a idéia para criar a Rede e quando a InterCity começou?
GEHLEN: Em 1999, Gravataí estava recebendo a montadora General Motors. Em uma reunião entre amigos, resolvemos fazer um levantamento do mercado hoteleiro na cidade, prevendo que grandes negócios surgiriam com a vinda desta empresa. O resultado deste estudo de mercado foi satisfatório, demonstrando que o município estava carente para atender a demanda da região. Em dezembro, abrimos o primeiro hotel da Rede, o InterCity Premium Gravataí, dentro de um conceito inovador de hotelaria inteligente. Depois desta abertura, e da grande receptividade que obtivemos, optamos em abrir novos hotéis com este conceito.

HN: Por favor, explique melhor o que são Hotéis Inteligentes?
GEHLEN: Esta é uma das perguntas que sempre são feitas em conversas sobre a InterCity. Nossa inteligência está em todos os aspectos, e é mais uma filosofia de gestão e atendimento, do que apenas um mero slogan. A InterCity nasceu inteligente, e quando falo inteligente, o conceito pode estra, ou não, associado ao uso de tecnologia avançada. Claro que contamos com um grande diferencial de gestão que é um back-office centralizado que permite a otimização dos nossos processos, mas nosso conceito inteligente vai além disto. O fato de ser um hotel inteligente está na filosofia em sempre estarmos inovando, sempre utilizarmos mecanismos que venham a impactar em uma experiência benéfica e otimizada, seja para nossos hóspedes, parceiros ou colaboradores. A inteligência está presente também nos recursos que usamos. Procuramos fazer mais com menos. Esta é a nova regra do negócio.

Fachada do InterCity Premium Gravataí (RS), o primeiro hotel da rede InterCity

HN: Como a InterCity fecha o ano de 2005?  Quais são os índices de ocupação, diária média e RevPAR?
GEHLEN:  A Rede tem apresentado um crescimento contínuo ano a ano. Em 2005 a previsão é de 65% ocupação média, a diária média está em torno de R$ 135,00, e o RevPAR é de R$65,00. Para comparar, em 2004 fechamos com 55,65% de ocupação média, com uma diária média de R$ 99,88.

HN: Como você vê o mercado hoteleiro no País e quais as suas previsões para os próximos anos?
GEHLEN:  Nosso País tem um potencial turístico enorme. Precisamos de mais infra-estrutura, segurança e promoção para podermos competir no mercado internacional. Se falarmos do segmento business, entendemos que este ciclo de novos empreendimentos está encerrado. O mercado é soberano. Vimos neste últimos anos um crescimento desenfreado de novos empreendimentos, desalinhados com a demanda, acarretando quedas nos índices de ocupação e receita na maioria deles. Penso que a tendência, a partir de agora, é de realinhamento desses índices, trazendo desta forma, não somente o resultado financeiro adequado, mas o retorno do investimento.

HN: Qual é a filosofia da InterCity em relação a esse crescimento?
GEHLEN: A InterCity acredita muito na força da indústria hoteleira e quer participar desse crescimento. Em nossos primeiros anos, atuávamos exclusivamente investindo em hotéis de nossa propriedade. Hoje também prestamos serviços a outros proprietários de hotéis e condo-hotéis. Queremos ser bastante ativos no crescimento dessa indústria, porém de forma consciente e estruturada. Prezamos por entrar em mercados onde iremos efetivamente contribuir. Somos muito cautelosos na escolha dos nossos novos negócios.

A Rede InterCity começa 2006 em nova sede corporativa, na capital gaúcha

HN: Atualmente o mercado está focado no Nordeste. Os investimentos por lá são muitos. Você acredita que o mercado irá ficar saturado?
GEHLEN: O trade já especula esta oferta no futuro, Como comentamos, o mercado é soberano e se a oferta crescer mais do que a demanda, teremos os mesmos problemas do turismo de negócios, por alguns anos. O mercado ficará saturado se não houver bom senso por parte dos líderes deste processo. Mas, sinceramente, não creio que vá haver essa saturação. Não se repetirão os excessos cometidos em outros mercados, como São Paulo e Curitiba, por exemplo.

HN: Se a InterCity pudesse, hoje, construir um empreendimento de lazer, onde seria?
GEHLEN: Um eventual investimento próprio num hotel de lazer aconteceria, em minha opinião, no Rio de Janeiro ou em Salvador, que são destinos onde se mantém um saudável mix de clientes de lazer e de negócios, aumentando as possibilidades comerciais do produto. Mas não estamos planejando este investimento neste momento. Mas, não descartamos a idéia de analisarmos com mais carinho esta evolução da oferta e demanda. Se a viabilidade se concretizar, partciparemos deste cenário.

Fachada do InterCity Express Jundiaí no interior paulista. Primeiro
empreendimento no Estado de São Paulo, que abre em 2006

HN: Você é um hoteleiro de uma nova geração. O que nota de diferente em relação aos hoteleiros que estão há mais tempo no mercado? 
GEHLEN: Na verdade, o perfil do jovem empreendedor de hoje vai muito além da idéia de juventude e do idealismo. A complexidade do mundo dos negócios exige preparação, treinamento e conhecimento da realidade empresarial. É imprescindível que exista uma conexão entre experiência, rede de contatos e informações sobre o mercado da hotelaria. Isso certamente fará a diferença entre o sucesso e o fracasso. Acredito que sou um profissional focado. É muito importante não se desviar da meta, e isso acaba ajudando com que as coisas dêem certas. Creio que o perfil do líder, independente se é jovem ou não, é a capacidade de agrupar a equipe em torno de uma bandeira, de algo que eles tenham por que lutar. Juventude é sinônimo de renovação, mas conhecimento é o maior trunfo empresarial.

HN: O que vem primeiro, o hóspede ou o colaborador?
Gehlen: Existe um ciclo virtuoso entre hóspedes e colaboradores. A InterCity não existiria sem os hóspedes e sem seus colaboradores, ambos tem grande importância, para os hóspedes se sentirem satisfeitos, precisamos da satisfação dos colaboradores. Existe uma correlação muito forte entre estes dois personagens e, se administrada de forma sana todos ganham, o hóspede e conseqüentemente a empresa. A indústria do turismo não vende bens ou mercadorias, mas lembranças, ou experiências, como está se falando atualmente, que podem ser boas ou más. Isto traduz a importância de ambos, sem serviço, não há hóspedes, e sem hóspedes, não há hotelaria. Esta relação é muito forte. O colaborador que entende isso, se destaca naturalmente.

HN: Quais são os planos de carreira para os colaboradores da InterCity?
GEHLEN: Hoje contamos com um quadro de aproximadamente 410 colaboradores. Para o planejamento de carreira dos colaboradores da Rede InterCity temos como fundamento principal a atitude. Contratamos pela atitude e capacitamos as habilidades de cada um . A maior parte dos cargos de coordenação são delegados para colaboradores que durante suas trajetórias, na InterCity, mostraram mais do que habilidade e conhecimento, mostraram atitude, vontade de crescer e comprometimento. Em nosso plano de carreira, atitude e dedicação é mais do que formação escolar ou experiência, é o maior valor que um colaborador InterCity deve apresentar possibilitando assim o seu crescimento. Realizamos um acompanhamento de desempenho com todos os colaboradores e em determinados planos individuais de crescimento. Na área gerencial, implantamos um plano de carreira que se inicia na Recepção, que pode conduzir um colaborador à gerência. É muito gratificante ver recepcionistas que hoje são gerentes e olha que não são poucos.

HN: Quais as formas de treinamento e incidência da reciclagem para os executivos?
GEHLEN: Atualmente temos um processo de reciclagem dos principais executivos da Rede, com a ajuda de consultores altamente especializados. Este é um trabalho onde também participo, e o interessante é que discutimos os desafios da nossa empresa em grupo. Em outra escala, nosso RH desenvolve programas contínuos focados em necessidades da rede ou de cada unidade. Patrocinamos também cerca de quinze colaboradores em um programa de especialização em Turismo e Hotelaria aqui no Rio Grande do Sul.

HN: Qual foi a rotatividade dos colaboradores em 2005?
GEHLEN: A rotatividade ficou em torno de 7%. É um número alto mas não assustador para o mercado. O desafio da rotatividade não é só um privilégio nosso, mas da hotelaria como um todo. Lutamos contra a rotatividade e o segredo está no processo seletivo. Saber identificar um talento ou uma pessoa certa para o cargo certo é a grande chave do processo e evita descontentamentos futuros de ambas as partes. Outro aspecto importante é a motivação contínua e foco no resultado e recompensa. Desta forma trabalhamos com metas, prazos e expectativas bem definidas.

HN: Falando ainda sobre os colaboradores. Quem faz a diferença?
GEHLEN: Além da atitude, como comentamos anteriormente, procuramos também criar um ambiente aberto para o empreendedorismo interno. Penso que o colaborador diferenciado do futuro será aquele que perceber que toda empresa necessita de empreendedores, de pessoas pró-ativas,conectadas com as necessidades, trazendo melhorias para toda a cadeia de processos. Isto não é fácil, mas trabalhando no sentido de criar ambiente para estes profissionais aflorarem e terem a coragem de fazer a diferença.