Impossível entrevistar Antonio Dias, diretor executivo da Royal Palm Hotels & Resorts, rede que congrega atualmente quatro empreendimentos em Campinas, interior do Estado de São Paulo, sem falar da própria história da família Dias, cujo patriarca Armindo migrou de Portugal para o Brasil em meados da década de 1950, fincando raízes na cidade, distante 100 km de São Paulo.

Em Campinas – onde a rede abriga os hotéis Royal Palm Plaza, The Palms, Tower e Residence -, colheu os frutos de um trabalho que começou como vendedor de doces e culminou com a venda à Danone, em 1997, de seu império de biscoitos da marca Triunfo, líder do segmento à época, por US$ 350 milhões [valores não corrigidos]. Empreendedor nato, “Seu” Armindo não quis saber de vida sem trabalho e resolveu investir boa parte dos recursos oriundos da venda da fábrica de biscoitos em outros negócios.

Fiel ao contrato com a “adquirente”, que não o permitia continuar no ramo alimentício, Armindo, resolveu diversificar. Criou o grupo Arcel e investiu em imóveis, adquiriu uma rede de concessionárias de automóveis e virou dono de hotel, comprando o ex-Holiday Inn Campinas – inaugurado em 1974, com 120 quartos e construído numa área de 30 mil m².

O nome foi trocado para Royal Palm Plaza, criando-se um plano trifásico para reformar e ampliar o empreendimento. O projeto de três fases, porém, não parou. Aliado à sorte em poder contar com a possibilidade de compra de alguns terrenos atrás do hotel, o Royal Palm Plaza conta hoje 70 mil m², onde nesses 15 anos foram investidos mais de R$ 250 milhões [valores corrigidos] na implantação de outros equipamentos – Casa de Campo, Kata Kuka, The Palms (hotel boutique que fica dentro do complexo), Terraço Gourmet, além das constantes reformas e atualizações.

Com 500 quartos – como Antonio gosta de definir as habitações -, e 700 colaboradores, o Royal Palm Plaza é hoje um dos principais resorts do País, atuando com segurança na área de Eventos. O faturamento bruto do resort em 2011 foi de um pouco mais de R$ 99 milhões, índice que representa 57% de ocupação anual.

“Estamos entre os dez maiores faturamentos hoteleiros do Brasil”, garante Dias. Os outros dois hotéis – Tower e Residence – faturam juntos R$ 12,5 milhões e contam com 100 colaboradores para 154 quartos e uma ocupação média de 70%.

Dias explica que uma ocupação de 57% para um resort é um índice muito bom, mesmo que esteja quase no meio termo dos almejados 100% que um empreendimento traça como meta. “A curva de ocupação num hotel de eventos é muito atípica em relação à dos empreendimentos que atuam no segmento de negócios, por exemplo. Enquanto a quarta-feira registra um ápice nesses hotéis, caindo depois até atingir o nível mínimo no final de semana, o equipamento que trabalha com eventos de grande porte depende primeiro da agenda da empresa. Muitas vezes, quando o evento termina, não é sempre que entra outro em seu lugar”, explica.

A afirmação do executivo tem respaldo, já que os índices de ocupação de outros resorts que também atuam no segmento de eventos no Estado de São Paulo não ultrapassam a marca de 50%, alguns inclusive ficando em patamares abaixo dos 40%.

“Com certeza, podemos afirmar que, dentre todos os nossos associados, o Royal Palm Plaza é o que tem maior faturamento, lembrando que esse índice se refere ao segmento de eventos”, afirma Ricardo Domingues, diretor executivo da Resorts Brasil, entidade que congrega mais de 40 resorts associados em todo o território nacional.

É neste cenário que Antonio Dias pretende expandir sua rede nos próximos anos. O sonho em poder operar outros produtos, de preferência em terras paulistas, depende de alguns acertos com investidores e proprietários. “Estamos em diversas negociações e, sem dúvida, teremos novidades em breve, seja em âmbitos de novos produtos ou de outros segmentos ligados ao setor de hospitalidade”, assegura.

Impossível não lembrar também dos eventos de lançamento do The Palms, do Terraço Gourmet, que trouxeram de volta o glamour da hotelaria, um tanto esquecido nos dias de hoje.

Confira a seguir a entrevista exclusiva concedida em vários bate-papos e em algumas ocasiões, pessoalmente ou por telefone, e descubra por que Antonio Dias é um dos hoteleiros mais respeitados do mercado.

Hôtelier News: Como foi seu início no grupo Royal Palm Hotels?
Antonio Dias: Bom, tive o privilégio em ser convidado pelo Armindo para gerir o braço de hotelaria do grupo Arcel, comandando por ele. Eu havia me formado em Administração de Empresas pela FGV e resolvi aceitar. Quando detectamos o potencial do Royal Palm Plaza, decidi me profissionalizar, pois não seria possível fazer uma gestão sem me cercar de conhecimento e de bons profissionais.

Naquela época, eu já havia finalizado o curso superior e sonhava em fazer um MBA no exterior. Com a decisão de assumir a rede, protelei um pouco essa vontade, mas assim que foi possível resolvi fazer aqui no Brasil mesmo, retornei à FGV e me inscrevi no MBA executivo, um curso que exige muito do aluno e que é o único mestrado profissional do País. Tive que trancar por duas vezes, mas acabei concluindo e conseguindo o título de Mestre na área.

E como nunca devemos parar de nos aperfeiçoar e estudar, a cada dois anos realizo algum curso fora do Brasil. Fiz um módulo na Cranfield University, na Inglaterra, depois outro na Insead, na França, e mais recentemente o Programa para gerentes gerais da Cornell, nos Estado Unidos.

HN: E como é participar desse processo de reforma do Royal Palm Plaza, que não para nunca?
Dias: Realmente, não dá para parar. O mercado e suas necessidades estão sempre mudando. Se paramos, corremos o risco de ficarmos desatualizados. Ter um hotel hoje implica em fazer reformas constantes, acompanhar as tendências e buscar novos mercados. Mas, respondendo a sua pergunta, desde que adquirimos o hotel o pensamento sempre foi o de construir um dos melhores empreendimentos do País. Algo que não é fácil em consolidar.

O hotel havia sido reformado mas estava cansado, por isso decidimos iniciar uma grande reforma e ampliação, dividida inicialmente em três fases. Gosto de frisar que não paramos a operação do hotel nenhuma vez. Claro, o fato de o tamanho grande do terreno ter sido um ponto favorável, mesmo assim, demolimos e construímos várias vezes.

Outro ponto que é importante mencionar foi a identificação rápida do segmento em que iríamos atuar. Quando completamos a primeira etapa, inaugurando o Salão Imperial, o mercado reagiu muito bem. Com isso, investimos para sediar grandes eventos. Em 1999, concluímos a primeira parte das obras, construímos um novo lobby, piscinas e quartos em volta dela. Depois que abrimos as alas novas, decidimos demolir o hotel antigo.

A partir daí, fomos investindo em novas áreas de eventos e mais quartos. Foram construídos a Casa de Campo, o Kata Kuka e nosso hotel butique, The Palms, que fica dentro do complexo. Nesse meio tempo, inaugurávamos alas novas e reformávamos as antigas. Conseguimos adquirir os terrenos e um edifício pertencente ao banco Real. Hoje temos 500 quartos, 5,4 mil m² de espaço para eventos e 700 colaboradores. Estamos em plena reforma de 156 quartos da torre Orquídea, num custo de R$ 4,5 milhões.

HN: E como foi a ideia de ter dois hotéis na região central de Campinas?
Dias: O Armindo já tinha, em 1994, como investimento algumas unidades habitacionais no flat St. Moritz. Ele resolveu ir comprando as demais, até que em 1998 havia adquirido a totalidade dos 79 quartos. Mudamos o nome para Royal Residence.

Depois, entendemos que como negócio esse número de apartamentos não era o ideal – e fomos em busca de um terreno nas proximidades. Encontramos um em frente à praça Carlos Gomes, ao lado da prefeitura, uma localização que não poderia ser melhor. Demolimos a casa e em 2002 inauguramos o Royal Tower, com 83 quartos.

HN: E como está a operação desses dois hotéis?
Dias: Bem, a demanda nacional para os hotéis business está muito boa. Temos acompanhado o mercado. Em 2011, registramos 70% de ocupação com uma diária média [DM] de R$ 260. Tivemos um crescimento na DM de 15% em relação a 2010.

Nosso faturamento no ano passado foi de R$ 12,5 milhões para os dois hotéis, que contam com uma equipe de 100 colaboradores. Já no Royal Palm Plaza, ultrapassamos um pouco a cifra de R$ 99 milhões, com um índice de ocupação de 57% e DM de R$ 520, sendo que 70% da ocupação são provenientes do segmento de eventos.

Pode parecer pouco ter um índice de 57%, mas para um resort é um excelente número. Ainda mais, em se tratando de um produto atuante no segmento de eventos de grande porte, que dependem da flexibilidade e da disponibilidade do cliente.

Essa performance do Royal Palm Plaza está, com certeza, entre as dez maiores do Brasil, em se tratando de empreendimentos hoteleiros.

Outro aspecto interessante é sobre nossos clientes, 80% deles são do Estado de São Paulo, a maioria da capital. Com a operação da Azul em Viracopos, registramos também a vinda de hóspedes de outros Estados, que antes não vinham, mas esse número é pequeno, porém os eventos nacionais aumentaram.

HN: A atuação no segmento de eventos está sendo a grande sustentação do Royal Palm Plaza, sim?
Dias: Com certeza, uma citação que sempre faço é sobre a estrela do Armindo, pois um empreendedor precisa tê-la também. E ele tem uma grande estrela. Veja o caso dos terrenos atrás do resort, que possibilitaram a expansão quase que natural do Royal Palm Plaza. O fato de ele ter conseguido adquirir todas as UH’s do St. Moritz e, também, termos vislumbrado e direcionado o empreendimento para o segmento de eventos.

Não é de hoje que a maioria dos resorts passa por momentos difíceis, principalmente aqueles que estão situados em áreas não tão próximas aos grandes centros como São Paulo e Rio de Janeiro.

O fato de estar próximo a uma capital ou grande cidade, depende também do desenvolvimento econômico da região, se existem empresas de porte para fomentar a ocupação.

A valorização da moeda brasileira tem sido muito alta nos últimos anos, propiciando a saída de turistas para mercados internacionais. Veja os números que foram divulgados no final do ano passado, o consumo de turistas estrangeiros no Brasil em 2011 foi de quase US$ 7 bilhões, contra US$ 21 bilhões de gastos dos turistas brasileiros no exterior. São muitos recursos deixando o País, e quem sofre com isso são os produtos que trabalham no segmento de lazer. Aliás, o índice de lazer diminuiu em 2011, se comparado ao de 2010. Com a economia aquecida, o aumento de brasileiros que viajam para o exterior é cada vez maior.

HN: O investimento de novos hotéis então deve ser para o segmento de negócios? Como você vê o futuro?
Dias: Acredito que as grandes estruturas como a do Royal Palm Plaza serão cada vez mais em menor número. O mercado dos hotéis midscale e econômicos terá uma explosão – e haverá a necessidade de um maior número de operadoras.

A forma de investimentos tipo condo hotéis irá voltar, pois esta cultura é muito forte no Brasil, as pessoas gostam de investir em imóveis, ter uma escritura. O formato vai mudar, os investidores não terão mais acesso ao empreendimento, e as operadoras terão maior liberdade de gerenciamento. Não sou apenas eu que vejo isso, pois já lançaram até um manual de boas práticas para os investidores.

De qualquer maneira, iremos caminhar para a superoferta. É natural para a incorporadora lançar seus produtos, afinal esse é o core business dela. Enquanto os hotéis forem sendo vendidos, elas construirão mais empreendimentos, pois não há como elas frearem para analisar como o mercado será daqui a cinco anos.

Já a hotelaria de business irá crescer por alguns anos e depois caminhar para a superoferta. Mas, com certeza, queremos participar desse momento.

HN: Algumas praças continuam a inviabilizar novos projetos, devido ao alto preço dos terrenos. Como você vê isso?
Dias: Há mercado para tudo. Alguns meses atrás, em São Paulo, fizeram um lançamento de um novo hotel onde o metro quadrado foi vendido por quase R$ 12 mil, e isso em alguns dias apenas.

Fica claro para mim também que as incorporadoras estão acordando para a hoteleira. O mercado imobiliário está supervalorizado. Há alguns anos atrás, uma UH num flat paulistano era comercializada em R$ 40 mil, hoje esse valor subiu quase dez vezes. Existem hotéis que estão à venda, mas qualquer valor que ultrapasse a realidade, a negociação é inviabilizada. Ninguém irá pagar R$ 1 milhão por quarto, como é o caso de alguns empreendimentos. A conta não fecha.

HN: Como você analisa os novos investimentos do grupo?
Dias: Temos um problema hoje que não é o do valor imobiliário e nem a falta de investidores. Toda a cidade brasileira hoje conta com um desafio, que é a promotoria pública. Não há no Brasil um marco regulatório. Se conseguimos uma autorização para implantar um novo empreendimento, a qualquer momento, um promotor pode entender que há algo errado, que exista um fator “estranho” e a empresa é acionada. Isso é o que nos preocupa mais, porém estamos fazendo muito bem a lição de casa, para podermos apresentar no momento certo nossos novos investimentos.

Em paralelo, temos o sonho de operar outros empreendimentos fora de Campinas, porém dentro do Estado. Os modelos que estão em negociação são variados, desde o arrendamento até a aquisição ou apenas a operação. Nosso foco por enquanto é o segmento de negócios/eventos.

HN: E a hotelaria independente, qual a sua visão sobre ela?
Dias: O mercado de trabalho atual é muito positivo, hoje temos uma mudança, o mercado voltou a valorizar o profissional, isso é muito positivo e vai aumentar ainda mais. O momento econômico que estamos atravessando faz com que o hoteleiro independente busque pela profissionalização também.

O conceito de governança nas empresas familiares também está sendo utilizado. Nós mesmos estamos mudando nossa consultoria de cinco anos para poder reciclar. Os hoteleiros independentes precisam investir nisso, separar muito bem a propriedade da gestão. Isso está avançando no Brasil – e é notório esse caminho. O conceito de hotelaria está crescendo no País.

Num médio prazo vejo que a hotelaria entre em um nível muito mais profissional. O modelo de franquias também é importante, principalmente as das grandes marcas que agregam valores, mas que mantém a administração sob a gestão do proprietário, que assume uma nova postura.

O mercado está mais amadurecido, há vários leques e vários tipos de contratos, como arrendamento fixo ou de resultados, de administração tradicional, modelos de franquia e associações de reservas. Toda essa diversidade mostra que o mercado está em crescimento. Os produtos também estão bem variados, existem hotéis refúgio que aceitam crianças, os que não aceitam, resorts, hotéis para lazer, negócios, só faltam os temáticos.

As grandes redes nacionais estão passando por uma profissionalização, trabalhando com franquias, operações independentes e cooperadas. Há redes no mercado que ainda não estão trabalhando com uma renovação, mas isso também faz parte do negócio, não se pode estar tudo a 100%, pois a perfeição não existe.

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