Franquias: Fator estratégico de crescimento das redes hoteleiras

 


Holiday Inn, do IHG, é uma das marcas que opera em modelo de franquia
(foto: divulgação/ Assessoria Lúcia Furlan)

Talvez os negócios que sejam associados ao modelo de franquia com mais frequência sejam os de alimentos – como lanchonetes de fast food – e de varejo, como marcas de roupas ou cosméticos. Dentro do mercado hoteleiro, no entanto, a franquia não só é um modelo de negócios também comum, mas vem sendo parte da estratégia de crescimento das companhias deste ramo. As possibilidades de chegar em mercados de maneira mais competitiva, já com players locais, e expandir seu portfólio de uma maneira mais rápida são alguns dos fatores que fazem com que as redes apostem neste tipo de investimento.

Ademais, a franquia hoteleira vem mostrando-se um negócio proeminente: dados recentes da ABF (Associação Brasileira de Franchising) apontam que as franquias de Hotelaria e Turismo são as que mais crescem tanto em termos de faturamento e quanto em número de unidades. O último balanço divulgado pela entidade, que refere-se a 2012, apontou que embora o segmento ainda represente 5% dos R$ 103,2 bilhões de faturamento obtidos por todos os associados, seu crescimento de 2011 para 2012 foi de 97,8%, chegando a um faturamento de R$ 5,4 bilhões.

O número de unidades franqueadas também registrou um boom de 2011 para 2012. A Hotelaria e o Turismo tiveram uma variação de 114% de um ano para o outro, passando de 864 unidades para 1.848 – embora tenha partido de um número mais baixo que os outros segmentos, teve aumento recorde. O setor como um todo variou 12,3% e a segunda área que teve maior incremento foi a de Informática e Eletrônicos, que cresceu 39%.

Por Juliana Bellegard

Expansão e amadurecimento


(foto: arquivo HN/Juliana Bellegard)

Os primeiros anos da década de 2010 foram de apostas efusivas na hotelaria, embaladas parcialmente pelo entusiasmo dos grandes eventos esportivos que o Brasil sedia entre 2013 e 2016, e também pelo bom momento pelo qual o segmento hoteleiro passa, com crescimentos constantes. Dentro do negócio de franquias, este cenário repete-se. “Acredito que houve um crescimento na demanda não só de hotéis novos, mas de conversões. E vai surgir mais, principalmente nas cidades que estão se tornando novos polos econômicos”, avalia Marcelo Cherto, presidente do Grupo Cherto e um dos fundadores da ABF.

Para o executivo, esse aumento do número de franquias hoteleiras está sim relacionado à Copa do Mundo e às Olimpíadas, mas que estes eventos “passam”, e que há um fator econômico ligado a esta demanda. “Tem muito a ver também com a percepção dos investidores de que o mercado brasileiro está amadurecendo”, explica ele, ressaltando que, ao contrário de outros segmentos de negócios, a franquia hoteleira normalmente é procurada por investidores que já têm alguma experiência com investimento imobiliário. Outro perfil de possível franqueado é o hoteleiro independente, que busca agregar à sua propriedade uma marca internacional.

Neste contexto – e levando-se em consideração que o modelo de franquia já é amplamente usado no mercado internacional -, grupos hoteleiros como a Accor vêm fortalecendo este ramo de negócios. Franck Pruvost, diretor de Operações das marcas ibis, ibis budget e ibis styles para a América Latina, explica que a rede francesa estabeleceu, em 2010, uma prioridade no desenvolvimento de franquias em todo o mundo. “É um modelo já muito presente na França, e aqui no Brasil começamos a acelerar este desenvolvimento. Esta estratégia está focada principalmente em cima das marcas Mercure e a família ibis”, conta.

Há duas possibilidades: a construção de um novo empreendimento, com o comprometimento do investidor em seguir os padrões da marca e assumir a operação hoteleiras; ou o proprietário contatar a Accor para converter seu hotel para uma das bandeiras da rede. Nesta segunda opção, as melhores escolhas, segundo Pruvost, são as marcas não padronizadas – Mercure para os midscales e ibis Styles para os econômicos. Uma das ações feitas recentemente pela rede para ampliar seu escopo foi a apresentação desta última bandeira na edição 2013 da Equipotel, em São Paulo, buscando exatamente o mercado de hotéis independentes.


Conversão de ibis Styles é uma das estratégias do diretor Franck Pruvost, da Accor
(foto: arquivo HN/Juliana Bellegard)

Cuidados e processos
O passo a passo da entrada de um franqueado em uma rede segue mais ou menos um mesmo padrão: as companhias hoteleiras afirmam dificilmente buscar investidores, mas pelo contrário serem abordadas por eles com mais frequência. Avaliação do mercado, da propriedade e da marca mais adequada para aquele empreendimento são os passos básicos. Sendo uma conversão, ajustes podem ser necessários para a adequação à bandeira. Sendo uma construção, a própria equipe da rede acompanha as etapas da obra, garantindo que o hotel já nasça dentro dos padrões exigidos.

Ricardo Manarini, vice-presidente regional de Desenvolvimento para o Brasil do IHG (InterContinental Hotels Group), explica que o primeiro passo é verificar as condições estruturais do hotel candidato à franquia, caso ele já esteja construído. “Depois, vamos avaliar o mercado, a localização exata do empreendimento, a ocupação, diária média, players; para verificar se é possível ou não ter uma marca internacional, se vai trazer um bom resultado e uma exposição de marca interessante para nós”, diz. Um estudo de mercado normalmente é aliado a este processo, para determinar que perfil de hotel adequa-se ali.

“Ser for um hotel já existente, uma equipe do IHG visita-o e faz um plano de melhoria da propriedade, que o franqueado precisa cumprir para ter autorização para abrir o empreendimento com a nossa marca. Se for um projeto novo, ele vai receber todos os padrões mínimos que a rede exige, todos os padrões específicos da marca”, descreve. Além disso, uma vez sendo uma franquia do IHG, o investidor recebe visitas periódicas da equipe técnica, normalmente a cada sete anos, para elaborar um novo plano de melhorias. “É preciso reinvestir na propriedade para se manter no mercado, isso faz parte do negócio. Se ele não faz a renovação, começa a prejudicar a minha marca”, justifica o executivo.

Se o processo for feito por meio de uma consultoria, também há uma série de cuidados a serem tomados. Segundo Marcelo Cherto, a primeira fase de um projeto de franquia é avaliar a própria estrutura da empresa franqueadora, não só para criar um planejamento de expansão mas também para se considerar a possibilidade de abrir outra empresa só para fazer a franquia e os impactos tributários deste investimento. Depois, passa-se a desenvolver manuais – ou ferramentas igualmente descritivas – para listar o mais detalhadamente possível todos os processos estabelecidos por aquela rede hoteleira. “Não é só fazer um manualzão. Temos que criar algo que transmita a todos os colaboradores exatamente o que é esperado deles”, explica.


“Franqueador é quem passa o conhecimento sobre como operar o hotel”
(foto: iStock.com/BrianAJackson)
 

“O papel da franqueadora é apoiar este investidor ou hoteleiro trazendo a marca e o conhecimento”, descreve Fabiana Zichia, gerente de Integridade de Produtos e Branding da Atlantica Hotels. Ou know how para o IHG; savoir-faire para a Accor. A transmissão da expertise hoteleira e dos processos – desde a contabilidade até a arrumação da cama – é o cerne do negócio de franquias. “Franqueador de hotel não é operador de hotel. É quem repassa o conhecimento sobre como operar o hotel”, sintetiza Cherto.

Estratégia
Parte essencial do plano de expansão e do sucesso das franquias é a própria marca que entra no negócio. E, para isso, as redes apostam estrategicamente em determinadas bandeiras. “A Atlantica não franqueia qualquer marca. Normalmente, ela é escolhida após uma análise do mercado, mas damos sempre preferência para Comfort, Comfort Suites, Clarion e Quality. Em hotéis que serão construídos, nossa opção é por Sleep Inn e Go Inn”, explica Fabiana. Os hotéis econômicos são escolhas para novos projetos por suas especificidades – não só da Atlantica, mas de outras redes também. As conversões demandam marcas com mais “jogo de cintura”.

“Temos bastante flexibilidade, conseguimos trabalhar com um hotel já existente fazendo poucas adaptações”, conta a executiva da Atlantica, apontando uma das vantagens para quem busca uma bandeira internacional para um meio de hospedagem já em operação. Uma estratégia utilizada pelo IHG quando o assunto são suas bandeiras upscale é operar o empreendimento franqueado por um determinado período de tempo, e entregar ao investidor depois. Segundo Ricardo Manarini, é o que acontece com os hotéis InterContinental. Além disso, para estas marcas, a rede busca investidores que já possuam outros negócios de franquia com a rede, com boa reputação interna.


Flexibilidade é o trunfo da Atlantica Hotels
(foto: arquivo HN/Juliana Bellegard)

A localização é outro ponto importante, e aí pode estar a grande sacada desta estratégia de desenvolvimento – não só onde está o hotel a ser negociado, mas onde atuam os parceiros que se unirão à rede. “Nos associamos a parceiros locais, que têm um conhecimento muito mais profundo do mercado do que a Accor. São investidores que têm capital e querem diversificar seu negócio”, define Pruvost. “Agora, o desenvolvimento da marca ibis vai se fazer em cidades menores e, nelas, queremos fazê-lo por meio de franquias”, completa o executivo. Assim, a companhia francesa alia-se a parceiros que normalmente constroem uma relação a longo prazo, crescendo à medida que a própria rede cresce.

Manarini define essa atuação local por meio da franquia como um das grandes vantagens deste modelo de negócios, uma vez que uma companhia global – como é o caso do IHG – consegue ter muito mais influência em determinados mercados por meio destes parceiros do que se chegasse “sozinha”. “O proprietário daquele hotel normalmente conhece bastante gente ali, já tem contatos na cidade, às vezes as pessoas até já querem trabalhar com ele”, define. É a máxima do “think global, act local” fazendo-se valer também para a hotelaria.

Os números revelam um pouco mais sobre as redes: no IHG, cerca de 70% do portfólio brasileiro funciona sob contrato de franquia, e dos nove hotéis em seu pipeline, sete encaixam-se neste modelo. No mundo, 85% dos empreendimentos IHG são franqueados. Na Accor, somente entre os hotéis ibis, 20% deles opera hoje neste sistema. Com o projeto já citado pelo diretor de ampliação do portfólio da marca no Brasil, a estimativa é de que o número chegue a 40% – a busca pelo equilíbrio entre franquias, hotéis administrados e os arrendamentos é uma meta mundial da rede.

Serviço
www.portaldofranchising.com.br
www.cherto.com.br
www.accor.com.br
www.ihg.com
www.atlanticahotels.com.br

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