Nem todos profissionais que atuam no mercado de hoje possuem a experiência de Gilberto Cordeiro, diretor comercial da Bristol Hotéis & Resorts. "Comecei em 1980, quando recebi o convite para atuar na divisão de hotelaria do grupo Arthur Lundgren Tecidos SA – Casas Pernambucanas, a subsidiária da Arthur Lundgren Hotéis do Nordeste, na qual fui preparado para ingressar na área de A&B do Hotel Jatiúca, em Maceió. Para tanto, tive o privilégio de estudar em Paris e, ao retornar ao país, assumi a área de A&B, na qual fiquei por dois anos antes de assumir a gerência geral do empreendimento", recorda ele.

"Dentro deste processo de aprendizado contínuo, assumi a diretoria de Operações do hotel, cargo em que comecei a desenvolver toda a parte da rede, visto que a Pernambucanas optou por construir a outra unidade, que foi o Jatiúca Resort Flat, seguido pela abertura do Potengi, em Natal (hoje administrado pelo BHG)", completa.

Após 14 anos no Hotel Jatiúca, o executivo deixa o empreendimento e volta ao exterior, mais precisamente à Itália. "Fiquei quase um ano em Roma, onde tive a oportunidade de passar pelo Hotel Joli, na gerência geral, além de atuar também em Milão. Após esta experiência, retornei novamente ao Brasil para ser diretor de Operações do Grupo Porto Hotel, no qual permaneci por quase seis anos, antes de ingressar na Hotéis Othon, em 1998. Na rede, fui gerente geral do extinto São Paulo Othon", conta ele.

"Por fim, em 12 de março de 2003, recebi o convite para entrar na Bristol, na qual atuo até hoje na diretoria comercial e de Marketing, na qual também sou responsável pelo desenvolvimento da rede, que antes congregava também a área de novos negócios, hoje ocupada pelo Sindolfo Andrade" – clique aqui para ler o perfil.

Ao recordar seu passado, em entrevista ao Hôtelier News Cordeiro fala sobre o presente e o futuro da Bristol Hotéis, bem como utiliza sua vivência para expor suas opiniões e traçar um panorama sobre a hotelaria brasileira e mundial.

Por Fernando Chirotto

 

Hôtelier News: Como você observa a evolução da Bristol nestes seus quase sete anos de rede? Qual é o panorama atual da empresa?
Gilberto Cordeiro: Quando entrei, a Bristol estava ranqueada como a 17ª rede do mercado brasileiro e, com a atuação da equipe e a estruturação da rede, hoje estamos entre as dez maiores empresas de operação hoteleira. Além disso, faturamos R$ 78 milhões em 2009 e temos um orçamento estimado de R$ 90 milhões para o exercício de 2010.

Passamos também por uma adequação de gestão de produtos e destinos, ou seja, conseguimos um equilíbrio em seus hotéis, que são jovens, atualizados e dentro dos principais destinos brasileiros.

HN: Quais são os planos de expansão da rede?
Cordeiro: Hoje temos negociações avançadas para um crescimento consistente em destinos como São Paulo, onde participamos de cinco licitações. Além disso, estamos bem encaminhados na carteira de futuros negócios para Belo Horizonte, com dois empreendimentos, e Natal, onde temos mais duas negociações em adiantamento.

Temos ainda duas negociações em Recife e outras duas em Maceió. Certamente, a Bristol terá, no mínimo, seis novos empreendimentos
no decorrer do exercício de 2010. Serão hotéis de médio a grande porte, entre 150 e 220 unidades habitacionais.

 

HN: Qual destas negociações está mais próxima de ser concretizada?
Cordeiro: Bom, a notícia mais consistente é o pré-contrato que estamos preparando com a construtora Tecplus, que prevê a edificação de um empreendimento com 180 unidades habitacionais e investimento de R$ 20 milhões. A priori, o hotel deve ser denominado como Bristol Libanês Belo Horizonte.

HN: A parceria com construtoras é uma estratégia que será utilizada em outras negociações?
Cordeiro: Certamente. Se você não tiver um parceiro forte na área de construção ou investimento, seu crescimento verticalizado se torna mais lento. Você crescerá, porém de forma homeopática.

A Bristol está estabelendo parcerias com construtoras, como o exemplo já citado da Tecplus. À medida que ela tiver investimentos fortes em hotelaria, seremos o partner deste processo. Temos em andamento negociações com quatro fundos de investimentos, cujo nome não posso revelar. Contudo, este acordo permitirá uma velocidade no crescimento verticalizado e qualitativo da rede com empreendimentos nos principais destinos do país. Estamos procurando o melhor parceiro.
 

 

HN: Como você vê a evolução do mercado hoteleiro ao longo de seus 30 anos de experiência?
Cordeiro: Na década de 80, nós tínhamos um parque hoteleiro com um predomínio familiar, no qual se prezava a excelência da qualidade, principalmente na área de Alimentos e Bebidas. Ainda nos anos 80, nós tivemos a edificação e início da operação dos denominados resorts, o que representou uma abertura do mercado hoteleiro, o qual era mais focado nos segmentos corporate e de convention center. Este marco foi o princípio dos investimentos com a abertura do Jatiúca, Transamérica Comandatuba, o Portobello, Salinas de Maragogi, entre outros.

No período entre 1985 e 1995, o Brasil desenvolveu bastante a estrutura hoteleira do Nordeste, conseguindo internacionalizar destinos como Alagoas, Bahia e Ceará. Entre eles, a capital alagoana foi a que conseguiu uma inserção maciça no Mercosul, principalmente com os argentinos. Isto ocorreu em um período difícil, quando tínhamos uma pequena oferta da malha aérea brasileira, voando apenas com Varig, Vasp e Transbrasil.
Depois de Maceió, Natal se fortaleceu e conseguiu a consolidação no segmento de lazer.

Voltando um pouco, no final dos anos 80, tivemos a entrada das sociedades em conta de participação, dos denominados flats, que começaram a se expandir pelo Brasil. Com isso, São Paulo teve um excesso de oferta muito grande.

Já na década de 2000, tivemos a melhoria aeroportuária, que atingiu os aeroportos do Nordeste em Recife, Natal, Maceió, Fortaleza e João Pessoa. Contudo, começamos a perecer com a infraestrutura de aeroportos nas regiões Sul e Sudeste. Em contrapartida, a oferta da malha aérea piorou e se tornou deficitária.

Por fim, nos últimos dez anos estamos assistindo um ingresso das bandeiras, o que fez com que a hotelaria se profissionalizasse e se tornasse mais voltada para um negócio com resultado econômico.
 

HN: Levando em conta a sua experiência no exterior, você observa que a hotelaria brasileira teve um avanço como produto físico ou ainda está aquém dos empreendimentos internacionais?
Cordeiro: Quando ingressei na hotelaria, nós tínhamos como referência os empreendimentos europeus, em países como França, Itália e Espanha. Hoje, a qualidade da estrutura da hotelaria brasileira é superior à alguns países. Um exemplo é a Itália, principalmente no segmento corporativo, no qual identificamos empreendimentos civilizados e depreciados. Já na França, temos um mix no qual os hotéis de "bairros" são mais defasados e os de centro mais atualizados.

Em suma, o Brasil se modernizou e se profissionalizou no processo de gestão de oferta de seus produtos.

HN: Qual foi o fator que mais contribuiu para esta profissionalização do mercado brasileiro?
Cordeiro: Na verdade, trata-se de uma junção de vários fatores.
O fortalecimento da economia, por exemplo, foi muito convidativo para o aporte de investimentos internacionais com a chegada de bandeiras. Os investidores começaram a olhar para o Brasil de forma diferente, nos vendo como um país com economia estável e crescente, com um solo de prosperidade econômica. Além disso, empresários brasileiros que jamais pensariam em diversificar seus investimentos hoje fazem isso, como por exemplo profissionais do setor de imóveis que investem na hotelaria como fonte de geração de renda. Hoje, a hotelaria brasileira é rentável e te proporciona ganhos em duas vertentes: na valorização patrimonial dos empreendimentos e na taxa de retorno que eles estão oferecendo, ou seja, um empreendimento que valia R$ 15 milhões ou R$ 20 milhões hoje está avaliado em R$ 30 milhões pela taxa de retorno que tem. São partidas dobradas, na qual um fator acompanha o outro.

 

HN: O que falta para a hotelaria brasileira crescer ainda mais?
Cordeiro: Na realidade, precisamos de mais investidores com recursos disponíveis. O Brasil oferece oportunidades em todos os segmentos, porém, na área de resorts, o país não mostrou sua competência na taxa de retorno. Fomos felizes em escolha de destino, mas não obtivemos sucesso em estruturar os meios e formas de demanda. Alguns destinos não sobrevivem simplesmente com a demanda do mercado interno, e o Brasil precisa saber vender seu produto para o público externo. 

O ingresso de turistas de lazer e corporativo ainda é muito pequeno no país, o que deixa nossa conta do turismo deficitária: somos exportadores de passageiros.

HN: Você destacou a falta de retorno dos resorts. Quais são os fatores que prejudicam este segmento?
Cordeiro: A hotelaria, principalmente no segmento de lazer, sofre um pouco com a oferta dos cruzeiros marítimos, que são os hotéis ambulantes em águas brasileiras concorrendo com os empreendimentos de lazer nos períodos de low season. Vamos dar um exemplo: no dia 24 de dezembro, fiz um levantamento no destino de Balneário Camboriú. Um apartamento midscale, em concessões especiais, foi ofertado por R$ 4,1 mil para cinco dias de hospedagem. No mesmo período, fiz um levantamento para um cruzeiro de cinco dias, o qual saíria de Itajaí e passaria por Buenos Aires e Punta Del Este, cujo preço poderia ser dividido em dez pagamentos de R$ 278, com café da manhã e todas as refeições inclusas. Não há concorrência maior.

Outra coisa: quando você passa por uma operadora, há uma linha de crédito. No entanto, se você compra direto do hotel, você não tem este benefício. Já no mercado marítimo, tudo é comercializado em dez ou seis parcelas.

Resumindo: temos uma oferta grande de "hotéis fluviais", cujo custo final é altamente convidativo e a condição de pagamento é muito favorável. Além disso, a taxa cambial é altamente prejudicial aos resorts brasileiros, visto que, pelo valor atual do dólar, é muito mais barato você ir à Santiago, Cancún, Buenos Aires e Punta Del Este, entre outros.

 

HN: Vamos falar sobre Copa e Olimpíadas. Como você vê as oportunidades que estes dois eventos trarão ao setor?
Cordeiro: No meu entendimento, o maior legado que ambos trarão é investimento em infraestrutura, que é uma carência atual do país. Qual foi a última rodovia que tivemos? Qual foi o último porto que foi feito? Qual foi o último investimento em construção de usinas de geração de energia?
 

HN: Então você acha que falta uma atuação mais efetiva do poder público?
Cordeiro: Vamos usar o exemplo da economia brasilera, que ao meu ver está fortalecida porque o empresariado do país cumpre com seu dever e papel, que foram muito eficientes neste processo, contando também com a ajuda do governo. Já o empresariado do setor hoteleiro necessita de linhas de crédito específicas, com juros competitivos, e infraestrutura. Outra prática necessária é criar políticas de incentivo para as companhias aéreas regionais. Quantos milhões de brasileiros tem acesso ao transporte aéreo?