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Ter 16 Mai 2017

Márcio Moraes: Do vermelho para laranja, mude a cor dos resultados

Márcio Moraes
(fotos: divulgação/arquivo pessoal)

Elaborar um currículo competitivo é sempre desafiador. Sim, porque currículos comuns estão aos milhares sendo distribuídos no mercado. “Qual resultado você conquistou nessa última empresa?”, aparentemente uma pergunta simples, recente e fácil de responder. Mas, ultimamente tenho ouvido um breve silêncio de gerentes gerais, antes de uma resposta do tipo “bem, não foram grandes conquistas, nem mesmo consegui atingir as metas. Na verdade mesmo, estou no vermelho”. 

Um perfil me chamou a atenção, tanto que serviu como inspiração para elaborar esse artigo. “Você está nessa empresa há mais de 5 anos, por que eles o mantém no emprego, sem dar resultados?”, questionei.  Sei que não está fácil para ninguém diante da crise econômica, mas algum diferencial esse profissional tem para se manter ainda no cargo, mesmo, como ele diz “sem resultados”.

Na continuidade da entrevista, soube que o último ano de bom resultado foi em 2014, mas de lá pra cá, não conseguiu mais obter o mesmo desempenho. Além da crise na economia, o cenário mudou muito, entraram três novos empreendimentos na região, participantes da mesma cesta competitiva.

Na visão dele, os anos de 2015 e 2016 foram um desastre. Não houve incremento na Taxa de Ocupação, Dária Média, RevPar¹ e no GOP², e EBITDA³ nem se fala.  Tanto que a expectativa dele é uma demissão antes de finalizar o ano corrente. “É isso que direi ao mercado?” indaga o profissional. Essa é a grande dúvida, como se promover com elevação, capitalização, aceleração, maximização, fortalecimento, nessa situação? Algumas das palavras que o mercado de trabalho tem interesse em saber e que demostra resultados positivos. Faço lembra-lo que ainda estamos somente no início da entrevista, ainda tenho muito a descobrir sobre seu histórico profissional.

Insisto em falarmos sobre cada ano vivenciando nessa empresa, a trajetória, antes e depois de 2014 até chegarmos as questões mais recentes. A partir de 2015 entraram 600 novas UH´s (Unidades Habitacionais), que somadas são 219 mil diárias anualmente, só com os novos concorrente, além das que já existiam. E a demanda não cresce na mesma proporção que a oferta, por alguns anos o mesmo “bolo” será dividido por todos, muitos perderão, outros menos e outros mais. E, a difícil tarefa de competir com novos hotéis, mesmo com as reformas estabelecidas como precaução, o hotel ainda apresentava infraestrutura, equipamentos e atrativos desatualizados perante aos novos empreendimentos. “Sem distribuição, como negociar grandes melhorias com os investidores?”, interrompe o profissional na narração da sua trajetória, mostrando a difícil tarefa de negociar em momentos de grandes dificuldades financeiras. A favor dele estava a confiança que depositavam na qualidade da entrega aos hóspedes, registradas nos elogios à equipe que sempre recebia.  

Constantemente, o gerente sentava com o controller para verificar as condições e negociar metas com a administradora e investidores, buscar trazer a realidade do cenário também para o Planejamento Orçamentário.  É impossível prever comportamento dos competidores recém chegados, principalmente de hotéis independentes, que não apresentam como algumas redes hoteleiras, um padrão de abertura de mercado. E um dos novos empreendimentos tinha “fome de canibal”.  Esse de forma agressiva, explodiu o mercado com diárias abaixo do praticado até então.

Há outro agravante, a área comercial não é de responsabilidade dele, há uma gerência regional, e ele é somente mais um que pede novas estratégias e planos de ação. Consegue individualmente, visitar clientes potenciais no entorno, fortalecer o poder de negociação da recepção com os Walk ins4 e mais alguns relacionamentos na comunidade para fortalecer a marca e atrair também eventos sociais e corporativos. Já se percebe que o gerente geral, nem sempre é tão geral assim.

E há um investidor que sempre toca no mesmo assunto, a folha de pagamento, onde o valor recebido pelo gerente geral desponta dentre os demais.  “A pressão aumentou e muito! Sou pago para trazer resultados”, diz ele. Concordo plenamente com essa afirmação.

Estou à frente de um profissional que diz estar com a “corda no pescoço”. Vamos mudar o lado da balança, e as despesas, custos? Aí está o diferencial desse profissional, mesmo sob pressão, atuou na tarefa em diminuir o “buraco do balde”, renegociou contratos com prestadores e fornecedores, diminuiu o peso da folha de pagamento com reestruturações da equipe, infelizmente, mas mesmo com quadro extremamente enxuto, conseguiu mostrar aos que continuaram que há necessidade de manter a qualidade, o cliente é o único que não pode perceber que a empresa está no vermelho.

Obviamente, funções intermediarias foram eliminadas e atividades redistribuídas, gerando sobrecarga aos escolhidos. Sim, não há como escapar, porém no caso desse gestor a ação foi realizada com transparência e conscientização. Famílias dependem da sobrevivência desse empreendimento e por isso a bandeira do hotel tem que continuar tremulando na haste da imponente fachada do prédio.

Assim começou uma árdua, mas importante tarefa, continuar a reduzir os custos em cada setor. Atenção redobrada ao desperdício nas linhas de produção da cozinha e almoxarifado, uma caneta, papel, clips, qualquer centavo economizado, somados aos demais é um valor importante conquistado. 

E, os esforços continuavam em não aumentar o banco de horas e sim a produtividade e fortalecer os elos entre os departamentos. A equipe ficou mais unida e o gestor mais presente em todos os setores, como apoiador e facilitador. E o olhar atento aos detalhes, mas também sem promover pressão demasiada. Esse gestor conseguiu fazer a equipe se sentir parte do projeto de sobrevivência, até que o “maremoto” se transforme em “marolas”.

Elevou-se o grau de exigência da qualidade, inspeções periódicas viraram rotinas, cada elogio depositado no guest comments e no TripAdvisor foi comemorado e exposto como a garantia de uma equipe coesa, as críticas foram analisadas nos pormenores e rapidamente solucionadas.  O gestor tinha certeza que, com os novos empreendimentos, o hotel dele perderia alguns degraus na classificação no TripAdvisor, mas o objetivo é evitar a queda.  “Os concorrentes tem prédios novos, mas não tem vocês”, disse o gestor numa reunião com a equipe, mostrando que agora passaram a barreira do time, para o grau de “Seleção”.

A diminuição das despesas, foi muito significativa. Mesmo com todo esse esforço o gerente ainda se penalizava por não entregar “resultados”. Estamos muito acostumados a compreender como resultado as cifras com o símbolo + ou na cor azul ou ainda sem os benditos parênteses entre os números na linha final do relatório.

Deixei ele contar toda a história e perguntei “como estaria esse empreendimento sem você?” "Da mesma forma, no prejuízo” e rapidamente rebati: “em quanto?”. Não há como discordar, tudo que esse profissional fez foi evitar um prejuízo ainda maior. Soube aproveitar o máximo de cada recurso disponibilizado, se não conseguiu aumentar a receita, conseguiu fechar mais a “torneira” da despesa. 

É difícil ignorar o padrão do que pensamos como resultado! Vá a reunião com os investidores e a administradora com a consciência tranquila, você representa toda essa equipe que assumiu junto a tarefa de manter o “barco navegando” e mude a cor do resultado no gráfico para laranja e parabéns pelo resultado conquistado. Se não compreenderem suas ações, há no mercado empresas procurando profissionais que fazem muito, com pouco. Melhores dias virão!

  1. RevPar  (Revenue per Available Room, ou Receita por Quarto Disponível).
  2. GOP (Lucro Operacional Bruto)
  3. EBITDA (Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, que traduzido literalmente para o português significa: "Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização")
  4. Walk in (entrada do hóspede sem reserva)

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Márcio Moraes é gerente de Carreira na QI Profissional, especializada no mercado de hospitalidade. Professor Universitário. Formado em Hotelaria,  especialista em Qualidade e Produtividade, Planejamento e Marketing, formação avançada em DISC (ferramenta de análise de competências comportamentais).

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