Cada vez mais, a hotelaria caminha para entregar experiências personalizadas e criar um relacionamento com o cliente. Assim como a estratégia de Customer Success, a implementação de ABS (Attribute-Based Selling) é uma forma de trabalhar esses pontos.

Como diz o nome, trata-se de uma venda de atributos dos empreendimentos. “O consumidor tem a oportunidade de escolher no ato da compra coisas que ele entende que são de valor. O hóspede consegue personalizar a experiência”, explica Ludimilla Roumillac, gerente de Revenue Management e Distribuição da Bourbon Hotels & Resorts.

O princípio do ABS é baseado na veda de Consiliarity Service durante a experiência de compra com o cliente. “E não é só vender um spa, estacionamento, café da manhã, mas permitir que um apartamento seja vendido por partes com serviços”, diz Paulo Salvador, fundador e diretor de gestão do Inn&Out Performance. “Um cliente compra um quarto com chaminé, vista, uma camareira diária ou semanal. Ou seja, todos os aspectos da experiência do cliente dentro de um hotel, com o ABS, permitem que o hóspede possa fazer escolhas à la carte para uma estadia”.

A prática surgiu primeiro nas companhias aéreas, que começaram a vender a escolha por assento, refeições, embarques privilegiados, entre outros aspectos do serviço. “Com esse invento, as empresas começaram a levar mais tráfego para o seu site e houve um enorme lobby da Iata (Associação Internacional de Transportes Aéreos), dizendo que os agentes de viagem não tinham o mesmo nível de competição das aéreas, pois não tinham acesso à essa tecnologia de vendas a não ser por meio do site”, contextualiza Salvador.

Devido à discussão, surgiu um serviço chamado NDC (New Distribution Capability) desenvolvido pela Iata, em que, por meio de um protocolo conjunto, permitiu-se que os GDS pudessem ter também esses atributos. “Esse movimento das vendas surgiu com as companhias aéreas por volta de 2011, 2012 e nos últimos cinco, seis anos, ele surgiu também nos hotéis”, comenta Salvador.

Salvador: ABS pode ajudar a gerar receita

Entretanto, na hotelaria esse movimento ainda caminha a passos lentos. Marcas como a Intercontinental, Marriott e Accor vem trabalhando o tema. “Mas ainda é um assunto que está um pouco distante, porque a indústria tem um desafio muito grande para colocar em prática a ABS”, relata Salvador. Ao contrário das companhias aéreas que trabalham com uma tecnologia que é única, de uma ponta a outra, a hotelaria é extremamente fragmentada. “O desafio do ABS, diferentemente do NDC, é muito mais amplo porque envolve muitos atores nessa cadeia. Por isso ninguém conseguiu colocar em prática ainda, apesar de já haver uma disposição nas grandes redes em acreditar que esse é o caminho para o futuro”, pontua.

A Bourbon fez sua primeira experiência com a prática no Dia dos Namorados. “Adaptamos a venda desse tipo de serviço, como spa, vista, varanda e late check out”, elucida Ludimilla. Assim, o hóspede tem a oportunidade de pode adaptar serviços a mais e customizar isso dentro da experiência. “Esses atributos eles são ilimitados na hotelaria, então tudo que entendemos que pode ser de valor na decisão do cliente pode ser adicionado ao carrinho de compra”, comenta.

Com uma resposta positiva do consumidor, a marca começou a desenvolver mais a metodologia. Ainda um pouco customizado, e não tão perto dos ideias desenvolvidos pelas redes internacionais como pontuado por Salvador, a rede inicia o processo de adaptação. “Nesse primeiro momento, não optamos por vender características básicas e itens do quarto, mas sim por vender serviços adicionais que muitas vezes o cliente não esperava”, relata Ludimilla.

Dentre os desafios, a gerente aponta a questão de simplificar as opções. “Vemos que algumas vezes, as marcas internacionais principalmente, já conseguem fazer filtro de pesquisa por atributo, mas ainda não chegamos nesse cenário”, relata. “Acho que quando chegarmos, precisaremos de um CRM para simplificar os tipos de produto com o que o cliente quer enxergar e receber. Vemos a Amazon fazendo muito bem isso, a Netflix e o Spotify também”.

Outro ponto seria o alinhamento operacional para garantir a consistência do serviço, para que todos os departamentos entendam a sua relevância e seja possível realizar uma entrega com a melhor qualidade. “E há ainda a complexidade na distribuição”, adiciona Ludimilla. “Nem todos os canais estão aptos para essa modalidade, então se isso se tornar uma tendência e um padrão, a tecnologia vai se adaptar e apoiar essa personalização”.

ABS na hotelaria: principais benefícios

Segundo Ludimilla, uma das vantagens é justamente fidelizar o cliente, uma vez que você permite que o consumidor personalize essa experiência, deixando ele realmente escolher o que quer pagar e o que tem valor.

“O segundo ponto é a venda direta. Você começa a ter um diferencial competitivo para isso”, pontua. “Hoje temos atribuído ao site, até pela dificuldade da distribuição, mas se tornou um diferencial competitivo para a marca”. Entretanto, vale pontuar que esse não é o objetivo desse tipo de estratégia. “Mas sim uma forma de gerar a receita incremental sobre serviços extras e não de aumentar a sua porcentagem de venda direta. O ABS não pressupõe isso como vantagem estratégica”, alerta Salvador.

Além disso, a gerente ainda aponta a questão da maximização de receita. “Você começa a incentivar o consumo interno e valoriza muito mais o ticket médio”, esclarece. “Com isso, o hoteleiro deixa de pensar só em diária e começa a focar mais em ticket, pois passa a estimular o consumo direto e interno no hotel”.

No cenário que temos hoje, Salvador afirma que é extremamente vantajoso. “Se os hotéis têm condição de oferecer serviços adicionais e repercutir no preço, com certeza todo mundo sai ganhando”, acrescenta. “Se nós tivéssemos o ABS consolidado, como temos hoje o NDC consolidado nas indústrias aéreas, eu acho que haveria uma possibilidade maior para os hotéis gerarem demandas que estão muito sensíveis a preço”, finaliza.

(*) Crédito da capa: geralt/Pixabay

(**) Crédito da foto: Arquivo pessoal