No declínio da pandemia, a resposta à explosão de viagens foi, naturalmente, o aumento das diárias médias. Não apenas por uma lógica de oferta e demanda, mas porque era necessário para a sobrevivência de um setor profundamente impactado pela paralisação do turismo. Dois anos se passaram desde que os hóspedes retornaram aos hotéis e o mercado vive uma normalização do fluxo de viajantes. Então, fica o questionamento para os revenue managers: qual o limite tarifário? E como não cair na armadilha de sobrepreço?
Antes de entrarmos em uma análise mais aprofundada, cabe aqui uma breve retrospectiva. De acordo com dados do FOHB (Fórum de Operadores Hoteleiros do Brasil), em 2022, a diária média da hotelaria brasileira foi de R$ 281,93. No ano passado, o indicador saltou para R$ 345,23. Há uma década, em 2013, o valor era de R$ 445,80.
Desde 2013, o mercado mudou, o consumidor se transformou e algumas crises passaram. Houve o momento em que o hoteleiro ficou receoso de elevar suas tarifas em detrimento da demanda, mas o cenário ficou para trás. Na hotelaria de 2024, os empreendimentos voltam a olhar com mais cautela para a economia, que retoma seu papel de bússola orientadora das estratégias, com destaque para a inflação e taxas de juros.
Mudança de rota
Com menos feriados para o lazer, reaquecimento do corporativo e uma agenda de grandes eventos mais minguada, o que fez sentido em 2023 pode não funcionar mais em 2024. E apesar de todas as mudanças de cenário, André Bustamante, gerente de RM da Hotéis Deville, é categórico em sua opinião: sim, ainda há espaço para crescer em diária média. E isso deve acontecer.
“A diferença é que temos mais dificuldade de subir as diárias não apenas nas tarifas públicas. No pós-pandemia, o mercado elevou o preço muito mais no público do que no corporativo, de grupos e eventos. Essa distorção já existia, com a diária média corporativa, muitas vezes, até 30% abaixo da tarifa pública. Com a crise, essa lacuna aumentou”, avalia Bustamante.
Daniel Feitosa, head de RM da Climber, relembra que, mesmo antes da crise, o mercado já falava sobre aumento de preços. Passada a pandemia, os hotéis subiram a tarifa, pois a demanda atendia e pagava. “As viagens voltaram ao normal e os hóspedes se programam e pesquisam mais. Quem aproveitou para surfar nessa onda, hoje tem uma visão de negócio mais estratégica. Cidades impactadas por grandes eventos têm pontos de oportunidades, mas vejo uma demanda que compete mais em segmentos públicos”.
Líder da área de Revenue Manager e Advanced Analytics da Noctua Advisory, Eduardo Martin acredita que a hotelaria tem oportunidades de ampliar sua atuação analítica no gerenciamento e estímulo à demanda. Para o executivo, pensar na diária média como alavanca é uma estratégia equivocada, quando o setor deveria considerar o RevPar em primeiro lugar.
“No meu entendimento, a falta de visão estruturada de informações e dados analíticos de mercado impede o setor de enxergar a médio prazo oportunidades e práticas disruptivas. Os hotéis possuem departamentos de RM enxutos, mesmo nas grandes redes, o que gera tomadas de decisão limitadas, assim como a própria prática de apenas abaixar ou elevar preços”, diz Martin.
Para o executivo da Noctua, o não compartilhamento de dados resulta em uma visão incompleta de mercado e suas tendências. “Não adianta sair fazendo promoções, pois é uma prática que mais dilui tarifa do que gera estímulo. Temos que pensar o quão transversal são essas análises para além do RM, mas olhando para dinâmicas e algoritmos completos”.
Estratégias
Então, como definir ações que não deixem a desejar na rentabilidade e nem entreguem sobrepreço para o consumidor final? Martin, executivo que veio da aviação, coloca o equilíbrio entre a operação e estratégia no centro da discussão. “Se houver uma disputa, a estratégia perde, pois a operação é agora, é urgente. Os times precisam ser qualificados para transformar as tomadas de decisão e debate-las”.
Martin ainda comenta a chegada de novas capacidades e tecnologias, como IA, mas pondera que os profissionais precisam, antes de adotar tais ferramentas, pensar em processos baseados em análises e com pragmatismo. “Traz mais clareza. A empresa precisa ter capacidade de processamento de dados para decisões eficientes, mas existe pouco investimento”.
Bustamante acredita que os grandes impulsionadores a curto prazo são as tarifas dinâmicas corporativas. “Ainda existe espaço para negociações com as empresas, mas tudo depende de cada mercado, cada empreendimento e condições. Para mim, é uma das alavancas junto com a precificação mais agressiva e dinâmica para grupos e eventos, mas é assunto polêmico”.
De acordo com o gerente, a Hotéis Deville tem atuado com precificação dinâmica para grupos, enquanto os eventos são considerados receitas adicionais. Outra estratégia da rede é o uso de dados para elevar a complexidade da flutuação tarifária. “Temos um olhar atento para as diferenças de precificação, como a quantidade de pessoas na UH, dia da semana, categoria de apartamento, entre outros elementos que podem ser explorados”.
Bustamante ainda considera trabalhar com reservas diferenciadas, com condições para pagamentos antecipados, descontos flutuantes e específicos para compras com mais de 30 ou 60 dias de antecedência.
O head da Climber pontua que colocar os custos na estratégia é essencial, pois ajuda a pensar em boas negociações. “Para subir a tarifa, é preciso pensar em seus impactos e como pagar a conta entra nesse debate. Logo, acredito que ter uma segmentação clara pode ser um desafio. Muitos hotéis apostam em experiências pagas e outros acreditam que agregar valor com serviços gratuitos é um diferencial perante a concorrência”.
Lazer x corporativo
Para Martin, a hotelaria testou o mercado em 2023. Agora, terão sucesso os hotéis que tiverem a capacidade de elevar seus indicadores para além da diária média. “É preciso buscar o RevPar. Podemos bater no topo tarifário, mas o crescimento será menos acelerado. Temos que olhar para outras alavancas. As prioridades do lazer e do corporativo, por exemplo, são diferentes”.
Feitosa salienta que as precificações são distintas para diferentes momentos, mas que a comunicação é a chave para aproveitar os melhores momentos de demanda. “Quando a busca está aquecida, muitas vezes você vai competir com hotéis que não estão, necessariamente, em sua cesta. Logo, é preciso mostrar para o cliente que o seu empreendimento é a melhor opção”.
No caso do corporativo, o executivo da Climber acredita que as negociações são mais desafiadoras, mas pondera que as grandes redes estão realizando iniciativas assertivas que influenciam propriedades menores. “Dependendo da demanda da região, é possível pegar contas de empresas que pagam mais caro”.
Bustamante diz que, para entregar resultados, o RM pode correr riscos de sobrepreço, mas que a estratégia deve ser pautada em metodologias de planejamento, execução, medição e correção. “É o ciclo de melhoria na vida do RM. E ele vai do micro ao macro, pois testamos a disposição do cliente para pagar. É necessário subir o preço e ver o retorno”.
E o limite? Bem, Bustamante afirma que tudo vai depender de indicadores como RevPar e GOPPAR. “Temos que considerar premissas básicas a serem respeitadas para dar retorno ao investidor. Não acredito na premissa de que temos que esquecer os dados históricos pré-pandemia, pois são informações valiosas para entender o comportamento do cliente, que sabemos que não é o mesmo, mas é uma referência”.
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