Na hotelaria de luxo, o serviço agregado é fator fundamental para atender às altas expectativas de hóspedes e clientes. Nesse cenário, a gastronomia ganha protagonismo não apenas como complemento à hospedagem, mas também como fonte de receita que, muitas vezes, deixa de ser auxiliar para assumir um dos papéis principais, como é o caso do Rosewood São Paulo.
Aberto em 2022, no complexo Cidade Matarazzo, o primeiro empreendimento da marca em solo brasileiro se desenvolveu como um ponto de encontro na capital paulista, redesenhando sua configuração inicial que tinha a hospedagem como centro da experiência.
Em entrevista à Bloomberg Línea, Gil Maia Santos, gerente geral do hotel, revelou que a gastronomia tornou-se um dos principais motores financeiros da unidade e já chegou a ultrapassar metade do faturamento total. “A parte de Food & Beverage já chegou a representar mais de 50% do faturamento. Hoje em dia anda em pouco mais de 40%”, afirmou.
O percentual, segundo ele, não indica retração. A receita da gastronomia segue em expansão, mas outras áreas cresceram em ritmo mais acelerado, impulsionadas sobretudo pelo aumento do inventário.
Hoje, o hotel reúne 181 quartos e suítes e 100 residências privativas, distribuídos entre a antiga Maternidade Matarazzo e a Torre Mata Atlântica, dentro de um complexo de 30 mil metros quadrados (m²).
Porta de entrada para o público local
A estratégia de posicionar restaurantes e bares como frente de relacionamento com a cidade foi definida desde a abertura. “A gastronomia é a nossa porta de entrada para o mercado paulista, para o coração dos paulistanos”, disse Santos.
O objetivo, segundo ele, é ampliar o acesso e integrar o empreendimento à dinâmica urbana. “Isso é muito importante para nós para mantermos uma comunidade, uma boa relação com a sociedade e para que as pessoas de São Paulo nos visitem, nos conheçam”, afirmou.
Em média, 1,4 mil pessoas circulam diariamente pelo hotel para consumir nos restaurantes e bares. A maior parte não está hospedada. “Nós estimamos que entre 80% e 90% dos clientes são pessoas que não estão hospedadas conosco, mas que visitam para conhecer o espaço e a gastronomia”, declarou.
O fluxo ajuda a explicar por que o empreendimento passou a disputar espaço não apenas no mercado hoteleiro, mas também na cena gastronômica da capital. “O game changer, a coisa que realmente trouxe muito diferente foi isso, essa capacidade de atrair as pessoas de São Paulo para estarem nos nossos restaurantes.”
Competição além da hotelaria
Em vez de se posicionar em relação a outros hotéis de luxo, a estratégia foi mirar diretamente os restaurantes de rua mais bem avaliados da cidade. A proposta combina ambiente, serviço e qualidade alinhados aos principais endereços gastronômicos da capital, com uma cozinha pensada para estimular recorrência. “É para ser realmente um lugar que você queira ir, que você queira repetir e que não tenha que pensar três vezes antes de ir.”
A operação reúne conceitos distintos. O Le Jardin funciona 24 horas por dia, com perfil mais casual. O Taraz concentra-se na culinária sul-americana. O Rabo di Galo aposta na coquetelaria autoral inspirada na cultura paulistana. Já o Blaise trabalha com cozinha de brasa e identidade própria dentro do portfólio.
Os preços variam conforme o conceito. O Le Jardin oferece um “café da manhã paulista” por R$ 190. No Taraz, há petiscos a partir de R$ 50 e pratos de carnes entre R$ 140 e R$ 190. O Blaise disponibiliza menu degustação por R$ 750 e pratos principais à la carte entre R$ 160 e R$ 240.
Estrutura e escala
A dinâmica operacional também difere de restaurantes independentes. “Nós não pagamos renda”, disse Santos, ao mencionar que a operação não arca com aluguel. O modelo, aliado ao volume de clientes, permite reinvestimentos. “Quando você tem um bom volume de negócio, você consegue dar melhor qualidade, contratar melhores pessoas, investir mais nas equipes.”
A gestão combina centralização e autonomia. Uma cozinha de produção concentra recebimento e pré-preparo, enquanto cada restaurante mantém equipe e conceito próprios. “Tem um cérebro em comum”, afirmou o executivo.
Mais de 90% dos produtos utilizados são locais, com busca contínua por fornecedores próximos à capital. O portfólio passa por revisões periódicas, incluindo pop-ups e atualizações de cardápio.
Inserido no complexo Cidade Matarazzo, que passou por um processo de restauração e upcycling, o hotel também se beneficia da ampliação da oferta de comércio e entretenimento no entorno.
Para Santos, não há proporção ideal entre hospedagem e gastronomia. O desempenho é medido pelo movimento e pela permanência do público nos espaços. “Desde que os nossos restaurantes estejam com movimento, estejam com as pessoas a passarem um bom tempo, eu acho que esse é o nosso maior medidor de sucesso.”
(*) Crédito da foto: Divulgação/Rosewood São Paulo
