Um hotel pode nascer de um conceito arquitetônico forte, reunir materiais sofisticados, mobiliário autoral e tecnologia de última geração. Mas é somente quando entra em operação que todas essas escolhas passam pelo teste mais rigoroso.
O hóspede encontra facilmente o que procura? O quarto funciona como deveria? Os materiais resistem ao uso contínuo? A equipe consegue operar os ambientes com eficiência? A manutenção é simples? E, principalmente: o investimento realizado se traduz em satisfação, preferência, receita e rentabilidade?
É nesse ponto que o terceiro painel do Hub Hotel DesignX — Design, Operação e Experiência na Nova Hospitalidade muda a perspectiva da conversa.
Depois de discutir design, tendências, materiais, produtos e implantação nos dois primeiros painéis, o encontro chega a quem acompanha diariamente o resultado de todas essas decisões: os gestores dos hotéis.
Com o tema Experiência — A visão do gestor e a jornada do hóspede, o painel reunirá Wellington Melo, diretor-geral do Hotel Unique; Eduardo Fukunishi Yoshimoto, gerente geral do W São Paulo; e Gil Maia, gerente geral do Rosewood São Paulo. A mediação será de Peter Kutuchian, fundador e CEO do Hotelier News.
Os três executivos atuam em empreendimentos de luxo com identidades bastante distintas, mas compartilham um desafio comum: transformar arquitetura, design, serviço e operação em uma experiência coerente — e fazer com que essa experiência também produza resultados para o negócio.
Da operação à direção
A trajetória de Wellington Melo ajuda a compreender por que operação e experiência dificilmente podem ser analisadas separadamente. Melo construiu sua carreira dentro do próprio Hotel Unique. Começou na operação, passou por diferentes funções ligadas a Alimentos & Bebidas, chegou à diretoria de Operações e, em 2021, assumiu a direção geral do empreendimento. Essa trajetória lhe deu uma visão pouco comum sobre o hotel: antes de tomar decisões estratégicas, viveu o funcionamento do negócio em diferentes níveis.
Esse repertório ganhou ainda mais relevância nos últimos anos, quando o Unique iniciou o maior processo de renovação de sua história. Diante da chegada de novos concorrentes e da transformação das expectativas dos hóspedes, o hotel realizou um amplo retrofit sem abandonar a identidade arquitetônica que o tornou reconhecido internacionalmente.
O processo envolveu aproximadamente R$ 75 milhões em investimentos e foi conduzido enquanto grande parte do empreendimento permanecia em operação. Além da atualização dos apartamentos, a renovação exigiu cenários financeiros, testes de materiais, redução temporária do inventário e participação direta das equipes nas decisões do projeto.
É justamente essa experiência que torna o caso particularmente relevante para o debate do painel. Uma decisão aparentemente simples — trocar um material, redesenhar um móvel ou alterar uma solução de acabamento — pode gerar consequências sobre limpeza, manutenção, conforto, tempo de execução e percepção do hóspede.
No retrofit do Unique, a participação de profissionais da operação ajudou a testar essas escolhas antes de sua aplicação em escala maior. O projeto tem a decisão de arquitetura, mas também passa por uma avaliação operacional.
Renovar sem perder aquilo que o hóspede reconhece
O caso do Unique também coloca uma questão sensível para hotéis consolidados: como atualizar um produto sem apagar aquilo que o tornou desejado?
Ao longo de mais de duas décadas, elementos como a fachada projetada por Ruy Ohtake, as janelas circulares, a piscina vermelha e determinados percursos internos tornaram-se parte da memória do empreendimento. A própria gestão reconheceu que a renovação precisava trazer o hotel para o presente sem comprometer seu DNA.
Esse equilíbrio entre permanência e transformação é uma das decisões mais complexas de qualquer retrofit. Nem tudo precisa ser substituído. Em alguns casos, preservar um elemento conhecido pode gerar mais valor do que introduzir uma solução inteiramente nova. O processo exige observar sinais muito diferentes: desgaste físico, reclamações, percepção de valor, concorrência, evolução tecnológica, novos padrões de conforto e desempenho financeiro.
No Unique, os resultados começaram a aparecer também nas tarifas. Após a renovação, o empreendimento reportou aumento de até 20% nas diárias, mostrando como uma intervenção de design pode repercutir diretamente no posicionamento e na capacidade de geração de receita do hotel.
Experiência também precisa funcionar para a equipe
Outro ponto importante trazido pela trajetória do diretor está na participação dos colaboradores. Ao longo dos anos, o Unique construiu uma equipe com profissionais de longa permanência na empresa. Essa memória operacional permite identificar dificuldades que nem sempre aparecem durante o desenvolvimento de um projeto.
Quem limpa um quarto sabe onde determinados materiais acumulam resíduos. Quem trabalha na manutenção conhece componentes que falham com maior frequência. Quem recebe o hóspede percebe padrões de circulação e dúvidas recorrentes. Essa escuta transforma a equipe em uma fonte relevante de informação para decisões de design.
No caso do retrofit, a participação dos colaboradores contribuiu para avaliar materiais, soluções construtivas e impactos da obra no funcionamento cotidiano do hotel. É uma lógica importante para qualquer empreendimento: a experiência do hóspede depende também da experiência de quem precisa operar os espaços todos os dias.
Uma marca global interpretada localmente
Se Melo traz a visão de um hotel independente e fortemente associado à identidade paulistana, Eduardo Fukunishi Yoshimoto acrescenta ao painel a perspectiva de uma marca global.
Yoshimoto soma mais de 27 anos de trajetória na Marriott International e assumiu a gerência geral do W São Paulo no final de 2025.
Paulistano, formado em Administração pela FEA-USP e em Hotelaria pelo Senac, desenvolveu sua carreira em diferentes operações da companhia na América Latina. Antes de retornar ao Brasil, comandou o W Santiago, no Chile, além de acumular experiências em outros empreendimentos da bandeira W.
Essa trajetória coloca no centro do debate outro desafio da hospitalidade contemporânea: como transformar os códigos globais de uma marca em uma experiência relevante para um destino específico.
O W São Paulo é o primeiro hotel da bandeira na América do Sul e combina hospedagem, gastronomia, entretenimento, design e lifestyle. No empreendimento, restaurantes, bares, rooftop, música, eventos e conexões com a cidade participam da construção do produto. A gestão precisa equilibrar padrões internacionais de serviço com aquilo que faz sentido para São Paulo e para o público que frequenta o hotel — hóspedes ou não.
Lifestyle e eficiência precisam caminhar juntos
Esse equilíbrio também aparece na própria visão de gestão de Yoshimoto. Ao falar sobre sua atuação no W São Paulo, o executivo tem defendido que lifestyle e eficiência operacional andam juntos. Para ele, os dois precisam estar alinhados ao posicionamento da marca e refletidos tanto nos resultados financeiros quanto no desejo de consumo dos clientes.
A ideia ajuda a ampliar a discussão sobre design. Um espaço deve ser visualmente marcante e, ao mesmo tempo, eficiente. Pode estimular permanência, consumo e interação sem criar dificuldades para a equipe. Também transmite personalidade e mantém processos claros de manutenção, segurança e operação.
Em hotéis lifestyle, essa relação ganha especial importância porque grande parte da experiência acontece fora dos quartos. Áreas de convivência passam a disputar protagonismo com a hospedagem tradicional, tornando-se ambientes capazes de gerar eventos, gastronomia, entretenimento e outras receitas. Design, nesse contexto, participa diretamente do modelo de negócio.
Escutar o hóspede sem projetar apenas para avaliações
A operação também produz um fluxo permanente de informações sobre a experiência. Comentários diretos, avaliações digitais, recorrência, padrões de consumo e comportamento das equipes ajudam a revelar pontos de atrito que dificilmente seriam antecipados apenas na etapa de projeto. Mas transformar esse volume de informação em decisão exige interpretação.
Uma reclamação isolada pode não justificar uma intervenção. Um padrão recorrente, por outro lado, pode indicar um problema estrutural. Da mesma forma, aquilo que o hóspede não verbaliza também pode fornecer pistas.
Um espaço pouco utilizado pode indicar problemas de conforto, iluminação ou localização. Uma área muito procurada pode revelar oportunidades para ampliar serviços ou receitas. Mudanças nos horários e na forma de ocupação dos ambientes podem exigir adaptações na operação. O papel do gestor passa a ser conectar essas evidências à estratégia do empreendimento.
Duas décadas de luxo em diferentes culturas
Gil Maia Santos acrescenta ao painel uma perspectiva construída em diferentes mercados internacionais. Formado em Gestão Hoteleira pela Escola Superior de Hotelaria e Turismo do Estoril e em Gestão de Ativos pela Cornell University, possui cerca de duas décadas de experiência em hospitalidade de luxo.
Ao longo da carreira, passou por operações na Europa, China, África, Sudeste Asiático, Caribe e América Latina, com experiências em grupos como Rosewood, Four Seasons, MGM, IHG e Sands Resorts, além de projetos de hospitalidade do JNcQUOI, em Portugal.
Sua trajetória inclui também pré-aberturas, implantações, conversões, rebrandings e projetos greenfield. Esse repertório oferece uma visão especialmente interessante para discutir como diferentes culturas percebem luxo, serviço e experiência. Aquilo que gera encantamento em um mercado pode ser interpretado de maneira diferente em outro. O desafio está em compreender o contexto sem perder consistência de marca.
Quando o hotel se transforma em destino
No Rosewood São Paulo, essa discussão ganha outra dimensão. Inserido na Cidade Matarazzo, o hotel foi concebido como parte de um ecossistema que reúne arquitetura, arte, gastronomia, cultura e hospitalidade. Ao longo dos primeiros anos de operação, a propriedade passou a atrair também um público que não necessariamente está hospedado. A gastronomia tornou-se um dos principais motores dessa relação.
Em 2026, Maia revelou que o segmento chegou a ultrapassar metade do faturamento total em determinados períodos. Em análises do primeiro semestre, a gastronomia aparecia de forma consistente com participação superior a 40% da receita do empreendimento. O dado ajuda a mostrar como experiência e negócio podem se encontrar.
Um restaurante tornar-se um destino independente, atrair moradores da cidade, gerar recorrência e ampliar a relevância do hotel no território onde está inserido. O mesmo vale para bares, spas, eventos, lojas e espaços culturais.
O hotel passa a ser observado pela capacidade de criar diferentes pontos de contato e fontes de receita.
Ocupação nem sempre é o único indicador
Essa perspectiva também amplia a maneira de medir desempenho. Na hotelaria, ocupação costuma ser um dos indicadores mais visíveis, mas dificilmente conta a história completa. Especialmente no luxo, decisões precisam considerar diária média, RevPAR, rentabilidade, receitas de Alimentos & Bebidas, eventos, custos operacionais e capacidade de gerar valor adicional ao longo da jornada do cliente.
No Rosewood São Paulo, a estratégia de gestão vem sendo associada justamente ao equilíbrio entre demanda, diária média e rentabilidade, em vez da busca por ocupação máxima a qualquer custo. Esse raciocínio é particularmente importante quando se discute investimento em design.
Uma reforma pode elevar a diária. Um novo restaurante pode criar receita adicional. Uma alteração de layout pode aumentar a utilização de uma área comum. Um material mais resistente pode reduzir custos de manutenção. Uma solução de iluminação ou automação pode diminuir consumo energético.
Nem todo retorno aparece imediatamente na mesma linha do demonstrativo financeiro. Mas isso não significa que ele não possa ser acompanhado.
Quanto vale uma decisão de design?
Essa é das discussões mais relevantes do terceiro painel. Durante muito tempo, design foi tratado em muitos empreendimentos como uma despesa necessária para construir imagem e diferenciação. Hoje, investidores e operadores procuram compreender de maneira mais objetiva sua contribuição para o desempenho. O desafio está justamente em separar correlação de causalidade.
Quando a diária aumenta após uma reforma, quanto desse crescimento pode ser atribuído ao novo produto? Quanto está relacionado à demanda do mercado, à estratégia comercial ou ao posicionamento da marca?
Quando a avaliação do hóspede melhora, qual foi o papel do design diante de fatores como atendimento, gastronomia ou tecnologia?
Não há necessariamente um único indicador capaz de responder. A análise exige cruzar diferentes evidências. Diária média, ocupação, RevPAR, receita por metro quadrado, consumo em A&B, custos de manutenção, avaliações dos hóspedes, recorrência e rentabilidade ajudam a construir uma visão mais completa.
O projeto termina; a experiência continua
Há ainda uma diferença fundamental entre quem projeta e quem opera. Para arquitetos, designers e fornecedores, existe um momento em que a obra é entregue. Para o hotel, esse momento representa apenas o começo.
Depois da inauguração, os espaços passam a sofrer milhares de ciclos de uso. Móveis são deslocados. Materiais envelhecem. Tecnologias ficam obsoletas. Comportamentos mudam. Novos concorrentes chegam ao mercado.
É por isso que a gestão precisa constantemente observar se aquilo que funcionou no projeto continua funcionando alguns anos depois. Algumas intervenções serão grandes, como um retrofit completo. Outras podem acontecer por meio de pequenas adaptações de layout, iluminação, mobiliário ou tecnologia.
O importante é reconhecer os sinais antes que a experiência comece a perder relevância.
A jornada do hóspede como ferramenta de gestão
Essa leitura também pode ser feita a partir da própria jornada. Chegada, recepção, circulação, apartamento, gastronomia, lazer, trabalho e check-out representam diferentes momentos de contato com o espaço.
Em cada etapa, design e operação se cruzam. Uma chegada confusa pode comprometer a primeira impressão. Um check-in eficiente pode ser prejudicado por um lobby desconfortável. Um quarto visualmente atraente pode gerar frustração se tomadas, iluminação ou comandos não forem intuitivos. Um restaurante pode ter excelente gastronomia e ainda perder oportunidades se sua configuração não estimular permanência ou convivência.
Observar a jornada ajuda a transformar questões abstratas de experiência em pontos concretos de melhoria.
Três hotéis, três maneiras de construir experiência
Ao reunir Wellington Melo, Eduardo Yoshimoto e Gil Maia, o terceiro painel do Hub Hotel DesignX coloca lado a lado três experiências bastante distintas de gestão.
Melo traz a visão de quem construiu sua carreira dentro de um mesmo hotel e acompanhou sua evolução da operação ao grande retrofit.
Yoshimoto adiciona a experiência de uma marca global lifestyle, construída ao longo de décadas na Marriott e em diferentes mercados internacionais.
Maia acrescenta o repertório da hotelaria internacional de luxo, associando hospedagem a gastronomia, cultura, experiências e novas fontes de receita.
Os três chegam, porém, a uma questão comum: uma decisão de design só completa seu ciclo quando consegue funcionar para o hóspede, para a equipe e para o negócio.
Da experiência ao resultado
O terceiro painel encerra a lógica proposta pelo Hub Hotel DesignX. Primeiro, o encontro observa como arte, arquitetura, mobiliário e iluminação constroem os espaços. Depois, acompanha como tendências, materiais e soluções passam pela produção e pela implantação. Por fim, chega ao momento em que todas essas decisões precisam provar seu valor diariamente.
É na operação que o design encontra o uso. É na escuta que surgem oportunidades de melhoria. É nos números que investimentos precisam demonstrar retorno. E é na experiência do hóspede que arquitetura, serviço, tecnologia e gestão finalmente deixam de existir como partes independentes.
Porque um hotel entrega aquilo que consegue fazer funcionar, todos os dias, de forma consistente — e aquilo que essa experiência é capaz de gerar para hóspedes, equipes e negócio.
Hub Hotel DesignX — Design, Operação e Experiência na Nova Hospitalidade
Painel 3 — Experiência: A visão do gestor e a jornada do hóspede
23 de novembro de 2026
Hotel Unique — São Paulo
Welcome Coffee: 8h
Painéis: 9h às 12h
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Crédito das fotos: Capa – Helena de Castro / Demais – Divulgação.
