Balanger e a hotelaria hi-tec da Accor: a marca Pullman

Marc Balanger, o francês à frente
da marca Pullman no Brasil
(fotos: Dênis Matos)
 
Marc Balanger, óculos de grau com armação de metal, terno escuro e andar diminuto, cruza o lobby central do Pullman São Paulo Ibirapuera, na capital paulista. Era uma terça-feira de inverno, dessas em que a terra da garoa virou da geada. O executivo destoava dos hóspedes e passantes que ali se movimentavam: não se vê engravatados nem moças com tailleurs, estereótipo do/da hóspede executivo/executiva nas grandes metrópoles. Pelo contrário: ali figuravam vestes despojadas, cabelos emaranhados e cores que não seguem a escala monocromática e a formalidade de um hotel de negócios.
 
E a proposta é de fato esta. Mais à frente, já amadurecida a conversa, Balanger, que está há 13 anos na Accor e leva no currículo a implantação de outra unidade Pullman, na Argentina, dá sinais: "Hoje em dia, o cliente Pullman é uma pessoa que está muito atrelada a isso, é um cliente hi-tec que quer ser independente", explica em tom de voz gutural.
 
Francês que chegou ao Brasil nos idos de seus 10 anos de idade, Marc Balanger, cujo sotaque se desfez e o domínio da língua portuguesa é tangível, veio ao País juntos aos pais - que hoje, aposentados, residem em terras tupiniquins. Foi por aqui que ele se formou no Liceu Francês Pasteur. Quando jovem, observou seu gosto pelo contato com as pessoas e pela cozinha, unindo isso para o que viria a ser sua grande aptidão: a hotelaria. "O serviço, receber as pessoas, acolher, cozinhar, tudo isso me levou à hotelaria", garante.
 
De nacionalidades francesa e suíça, resolveu voltar ao Velho Mundo para se graduar na École Hôtelière de Lausanne, que recentemente trouxe sua chancela de qualidade à uma universidade brasileira. Ele acabou ficando por lá, tendo trabalhado em Genebra e Paris. "Por ter crescido aqui, foi até difícil me adaptar ao estilo de vida europeu. Eu gosto de muita coisa no Brasil, e aí eu acabei voltando. Já faz 15 anos", alivia-se ao relembrar.
 
Por aqui, começou sua trajetória hoteleira no Caesar Park Ipanema, no Rio de Janeiro, como gerente de A&B. Após três anos, foi convidado a assumir o mesmo cargo, desta vez na abertura do Sofitel São Paulo. "Foi meu primeiro contato com a Accor. À época, tinha muita curiosidade de fazer a abertura de um hotel, principalmente com o A&B, setor que sempre me chamou a atenção por ser possível manejar muita coisa com a mão e ser mais criativo".
 
"A vida passa muito rápido para trabalharmos
com algo que não gostamos"
 
Depois dos três primeiros anos com a rede de mesma nacionalidade que a sua, foi convidado para ir às terras maranhenses, em seu debute como gerente geral, no Sofitel São Luís. Dali foi para a subgerência de Operações do Sofitel Rio de Janeiro, por mais ou menos dois anos, para depois ser convidado à gerência do Gran Mercure Quito, na capital do Equador. "Era um hotel recém-reformado e que tinha um cassino. Foi minha primeira experiência também com empreendimentos deste porte", diz.
 
De lá, meados de 2007, surgiu então o oportunidade de fazer a abertura como gerente geral de um Sofitel em Cardales, na Argentina. "Já tendo feito a abertura de um hotel como gerente de A&B, eu tinha vontade de tocar algum projeto assim como gerente geral", conta. "Foi um aprendizado impressionante. É um hotel-resort dentro de uma cidade, com campo de golfe, centro de convenções, spa, completamente diferente da estrutura executiva que eu conhecia", completa.
 
Foi então, dois anos após, que surgiu o primeiro contato com a marca Pullman, na cidade de Rosário, também em solo argentino. O ano era 2008. Ele relembra que aquele foi um projeto do zero, e toda a estrutura física do hotel teve de ser construída. "Cheguei numa obra que ainda era um esqueleto. Contratei todo o pessoal necessário, participei da produção dos manuais, documentos de vendas, elaboração de tarifas", aponta. Balanger relembra que a unidade estava situada dentro de um cassino, o maior da América Latina, e que Rosário é a segunda cidade mais importante naquele país. De acordo com o francês, eram cerca de 1.800 funcionários no complexo, 80 mesas de jogos, salas de espetáculos, 2.500 máquinas de caça-níquel, bingo e, em meio a tudo isso, o Pullman Rosário.
Ele não imaginava, mas foi daí que nasceu sua relação com a recém-inaugurada unidade Ibirapuera, primeira no Brasil sob esta bandeira da rede Accor.
 
Entre a metamorfose que o próprio hóspede vem vivenciando, a indústria de hotéis, a relação com a rede francesa, a paixão pelo Brasil e pela marca Pullman, Marc Balanger faz uma leitura exclusiva ao Hôtelier News sobre esta nova fase e sobre as especificidade deste hotel que, a priori, parece ter vindo para mudar os dogmas de hotelaria no Brasil.
 
Por Dênis Matos
  
 
Hôtelier News: Você abriu o primeiro Pullman da América Latina, em Rosário, e o primeiro Pullman no Brasil. Em ambos os casos, começou os projetos do zero. Como foi isso?
Marc Balanger: Os períodos de abertura são bastante estressantes normalmente. Você tem um prazo para aquilo acontecer. Em Rosário, sobretudo, o hotel tinha que abrir na data agendada, porque o cassino só funcionaria com o hotel também em atividade, caso contrário teriam multas. Foi um momento de pressão, tensão mesmo, para chegar à abertura do hotel. Mas era um produto muito bonito, muito moderno e com diversos conceitos, igualmente a este de São Paulo, então foi estimulante. Apenas alguns dos conceitos nós não conseguimos integrar, pois, quando cheguei para a abertura, a base da obra já havia sido feita.
 
Por isso, fiquei muito feliz de vir a São Paulo acompanhar a mudança do Gran Mercure para Pullman e poder fazer a reabertura acompanhando todo o processo. Dessa vez, nós conseguimos fazer tudo, a unidade Ibirapuera é a primeira em que alinhamos todos os detalhes, principalmente na questão da gastronomia.
 
Além disso, este é o primeiro Pullman, a nível mundial, que tem o Deli-Bar [espaço localizado no saguão de entrada que propõe um conceito rápido de alimentação]. Desde o final de janeiro eu estou na capital para a mudança e, há cerca de um mês, à frente da gerência do hotel.
 
HN: A implantação na Argentina foi mais complexa?
MB: Cada uma teve suas especificidades. Em Rosário, a maior particularidade era trabalhar na obra e, ao mesmo tempo, coordenar a contratação das pessoas e a compra de todo o material. Aqui, a particularidade foi que o hotel esteve fechado por cerca de 45 dias, para fazer o grosso da obra mesmo. E aí começaram as dificuldades, porque toda uma parte da recepção foi transferida para dois andares acima. Toda a parte de restaurantes também estava fechada, já que no Gran Mercure trabalhávamos apenas com um restaurante no pátio, em outra parte do hotel. Então era difícil trabalhar com a dificuldade da obra, o barulho, e ao mesmo tempo fazer com que o cliente se sentisse o mais cômodo possível.
 
A parte mais intensa foi fazer a mudança do layout mesmo. A implantação nós acabamos no final de março passado, com treinamento das equipes e detalhes sobre o novo conceito. A partir de abril, já estávamos em soft open, para ir treinando e testando tudo com a equipe - para que no mês de junho pudéssemos, oficialmente, abrir ao público.
 
HN: Neste período em soft open, como era a movimentação de hóspedes no hotel?
MB: O hotel ia funcionando conforme liberávamos os andares. Em janeiro, nós tínhamos três andares e, gradativamente, a cada semana, liberávamos mais um ou dois. Entre fevereiro e abril, nós tínhamos cerca de 12 andares liberados, mas sempre com a demanda de hóspedes completa. As taxas de ocupação em São Paulo estão muito boas, conforme abríamos os andares, a demanda aparecia.
 
HN: O que foi radicalmente alterado no design?
MB: Toda a parte de estrutura dos banheiros, que é o mais pesado de se fazer, foi mudada. O restante eram elementos de design mesmo, colocados em cima de outros já existentes nos quartos, o que fazia menos barulho e, notadamente, menos sujeira. Retirar o chão interior também foi complexo, já que foi feita a mudança do piso em todos quartos e corredores.
 
 
HN: E o conceito Pullman, que é diferente das outras bandeiras da Accor por ser totalmente interativo, como é isso?
MB: O conceito Pullman é justamente a conectividade e a modernidade unidas. Toda a decoração remete a isso, há uma tendência muito atual, contemporânea, mesclando sempre elementos de tecnologia. Hoje em dia, o cliente quer muita conectividade, e nós pensamos nisso em todos os aspectos. Dentro do quarto, por exemplo, há um painel na parte do escritório que permite ao cliente conectar seu próprio computador à televisão ou ao iPod. Ele pode projetar uma apresentação que vai utilizar no dia seguinte, por exemplo, direto na televisão e revê-la. Se ele trouxe uma música própria, pode utilizar o recurso também. Tudo é pensado de forma que facilite a vida do hóspede. Hoje em dia, o cliente Pullman é uma pessoa que está muito atrelada a isso, é um cliente hi-tec que quer ser independente e fazer tudo sozinho.
 
O rádio relógio, em todos os quartos, tem conexão para iPod. A televisão tem todo um sistema interativo, no qual o cliente pode acessar sua conta, ver o que está acontecendo na cidade, fazer o check-out dentro do apartamento para não precisar passar pela recepção. Esses aspectos tecnológicos são muitos. Estamos até estudando estender isso dentro da Accor, para que o cliente faça o check-in e o check-out pelo computador.
 
HN: Essa transferência de ações para o cliente não é um contraste com o próprio conceito de bem-servir da hotelaria?
MB: O perfil do hóspede está mudando, ele não é mais tão dependente. E há uma mistura dos dois tipos: os mais conservadores e os mais livres. Para os que não abrem mão da hotelaria clássica, nós mantemos todo um serviço de recepção, de concierge e afins. Mas há também o hóspede mais independente, hoje maioria, que quer uma coisa rápida e, normalmente, prefere ele mesmo fazer tudo. Nós nos adaptamos ao que o público precisa, sem necessariamente tirar a qualidade de um hotel cinco estrelas.
 
Outro ponto é a proximidade que temos. O principal elemento que se altera na marca Pullman é que não há mais recepção. Nós abolimos um pouco esta palavra do vocabulário da hotelaria, assim como fizemos com concierge, recepcionista e guest relations, transformando tudo isso numa nova figura: o welcomer. É a ideia da palavra inglesa de boas-vindas: o welcomer tem essa função. Ele não está somente atrás da recepção, esperando que o cliente chegue, mas está no lobby para recebê-lo, acompanha-lo até a recepção, ao restaurante ou à área de eventos - e dar todo o respaldo necessário. A ideia é que seja uma pessoa mais próxima ao cliente e seja o contato dele até o momento em que o hóspede entra no quarto.
 
HN: Desta forma, o colaborador não terá mais aquele papel quadrado de fazer apenas uma função?
MB: Exatamente. Nós queremos mudar a imagem clássica de alguns hotéis que, quando alguém pede uma informação, é necessário mandá-lo falar com outro colaborador. No Pullman, é a mesma pessoa que faz todo o contato.
 
Uma mudança importante que fizemos é não ter o balcão de recepção, mas sim vários guichês, permitindo que o welcomer saia para ir ao encontro do cliente. Ele não fica esperando que o hóspede vá à recepção, pelo contrário.
 
HN: Ao mesmo tempo em que você tem um colaborador mais atendo ao hóspede, ele também está mais sobrecarregado de funções. Isso pode atrapalhar o atendimento?
MB: Não, pois não fizemos uma diminuição no quadro de funcionários. Pelo contrário, nós integramos as equipes. Quando o quadro anterior era ter um recepcionista, um guest relations e um concierge, nós mudamos e unificamos num só colaborador, que tem mais autonomia e é polivalente. Assim, eles não ficam enquadrados numa só atividade que pode vir a ser enfadonha.
 
  
 
HN: Esta quebra é parte do DNA da marca Pullman?
MB: A Pullman é uma marca nova, criada há quatro anos, que surgiu porque a marca Sofitel se reposicionou no segmento luxo, assim como a Novotel ficou no segmento quatro estrelas. E o cinco estrelas ficou sem representação na Accor, por isso foi criado o Pullman, com uma visão mais moderna. Como nova marca, ela deve vir com novos conceitos, tanto nos serviços quanto nos produtos. Dentro dessas mudanças, a figura do welcomer é a mais importante. Com isso, não só integramos o departamento de Hospedagem, mas também outras áreas. O nosso conceito é a transversalidade: trabalhar com diferentes áreas possibilitando a conversão entre elas. Até mesmo a hostess, que acompanhava o cliente ao restaurante ou ao saguão de eventos, passou a integrar a equipe de welcomer. São colaboradores que têm a polivalência de estar ajudando o cliente em qualquer esfera.
 
HN: A Accor mudou o conceito da hotelaria com as categorias econômicas. Você acredita que o Pullman fará isso com o mercado?
MB: Espero que sim. É o que buscamos: quebrar paradigmas e criar novas formas de se ver a hotelaria e a forma de servir. A ideia do Pullman é que todos os setores sejam transversais. Isto faz com que os departamentos interajam mais, o que acaba beneficiando o próprio cliente. Aqui a pessoa faz o check-in com o welcomer, depois encontra com ele no restaurante e os dois já se conhecem, o welcomer vai tratá-lo pelo nome. Ou seja, há uma personalização de serviços.
 
Nós criamos outros cargos para mudar a estrutura neste hotel. Um deles é o gerente de Qualidade, que está aqui para zelar pela qualidade, mas não como um auditor, com uma planilha de procedimentos a serem cumpridos. Não é algo burocrático, mas um profissional que estará mais próximo do cliente, até por isso denominamos o departamento de Qualidade e Atitude. Esta atitude é o serviço, é o lado mais importante para o cliente. Não basta o hotel ter uma certificação ISO, ou algo assim, se o hóspede não sente a qualidade do serviço oferecido. Não necessariamente é preciso responder a uma série de procedimentos. Por isso a palavra atitude, em que a pessoa está encarregada de interagir com todos os departamentos para assegurar que os procedimentos sejam colocados em ação, sempre escutando o que o hóspede está falando. Nós temos vários instrumentos para receber o feedback do hóspede, avaliando a percepção dele, o que ele mudaria e afins.
 
O que faz a grande diferença num hotel de duas, três, quatro ou cinco estrelas, é o serviço. É o lado humano, o lado de dar atenção ao cliente.
  
HN: Você cita muito essa questão do serviço. Por ter tido experiência num mercado europeu, no qual as pessoas tendem a ser mais frias, você acredita que o serviço prestado no Brasil tem mais qualidade, por ser mais caloroso?
MB: O serviço é uma coisa que tem mudado muito, até mesmo na Europa, porque cada vez mais as pessoas não querem aquele modelo clássico de hotelaria, como ter um garçom, um mordomo ou um recepcionista. Isso complica até mesmo na formação das pessoas. A hotelaria da América Latina, especialmente no Brasil, se destaca por esse lado amigável das pessoas, esse lado aberto, natural. O brasileiro é caloroso por nascimento. Aqui você não precisa pedir que as pessoas sorriam. Em outros lugares isto é mais complicado. E o sorriso natural no brasileiro facilita o bom atendimento, fazendo com que as pessoas se sintam bem-vindas.
 
 
É claro que os lados profissional e técnico devem existir. É preciso muito treinamento, muita formação para que as pessoas saibam o que tem que de ser feito, como fazer, como agir. Mas hoje não há muita mudança, os bons hotéis da América Latina são bons hotéis na Europa ou na Ásia.
 
HN: E qual é a percepção que você tem do perfil dos hóspedes no Pullman?
MB: Nós recebemos muitos europeus que já conhecem a marca. É um reflexo até mesmo do Gran Mercure, antiga bandeira do hotel. As pessoas reconhecem o conceito, que é o mesmo de Paris ou de Barcelona, países que já conhecem a bandeira. Todos gostam e reconhecem a linha moderna da decoração, a questão gastronômica - e gostam muito. Junto ao welcomer, a gastronomia do hotel é muito importante.

HN: Como é este conceito?
MB: É um conceito que busca integrar tudo o que há de gastronomia no entorno do lobby do hotel. Não há mais aquele restaurante fechado no qual o hóspede deve entrar por uma porta específica, a ideia é que tudo seja aberto. Há também o show kitchen, no qual o hóspede vai presenciar o trabalho do chef. Tudo isso leva ao conceito da proximidade. Não é aquela cozinha fechada na qual o garçom sai por uma porta ao fundo. Aqui o cozinheiro está à frente do hóspede. Há até uma mesa do chef, integrada ao balcão, na qual não há cardápio. Nela é recomendado que quatro a seis pessoas façam as refeições juntas, com o chef fazendo a sugestão dele no balcão, perguntando o que os convidados desejam comer. É uma coisa interativa até na cozinha, uma coisa bem próxima.
 
Mesa do chef: interação e gastronomia juntos
 
Outro conceito do Pullman é trabalhar com o food to share, ou comida para dividir. É um suporte com diversos pratos, e a ideia é colocar isso em meio à mesa, para que as pessoas dividam e interajam entre os hóspedes - e até com a comida. Mesmo pessoas desconhecidas devem se conectar umas às outras. Essa conectividade da gastronomia tem suporte também na tecnologia. Todo o processo de cozimento é por indução. São placas de indução que esquentam diretamente a panela, de forma muito mais rápida e que tem maior exatidão na temperatura do produto.
 
O conceito hoje em dia, numa cozinha, não é apenas o de atender à gastronomia brasileira, do mediterrâneo ou francesa, mas sim de utilizar a tecnologia para acelerar este processo com diversidade.
 
O forno também é diferente, trazido da Austrália, que permite que se cozinhe diferentes produtos ao mesmo tempo em diversas temperaturas - sem que um alimento transmita cheiro para o outro. É uma cozinha multiétnica. Para misturar mais, nosso chef, o Willian Carvalho, é brasileiro.
 
 Fornos de indução trazem velocidade ao preparo
dos alimentos e precisão de temperatura
 
HN: E o espaço do restaurante? Ele e o lobby se misturam, como é isso?
MB: É um dos nortes da marca Pullman. A pessoa, quando chega ao lobby, automaticamente, já está no restaurante e no bar. É um ambiente que convida a ficar. O It é um restaurante que queremos que fique conhecido independente do hotel.
 
Até mesmo a mesa privativa que fizemos não é completamente privada. Ela é dividida por uma cortina. Se alguém quiser fazer uma reunião confidencial, eu vou oferecer uma sala de eventos lá em cima. Agora, se o cliente quiser um pouco de privacidade, mas ao mesmo tempo quiser estar no restaurante, ela é o ideal. Por isso as cortinas. Você consegue ver que há alguém ali até, mas sabe pouco sobre quem é e o que está acontecendo. Há uma privacidade.
 
A vinoteca é mais um espaço atípico. A presença de uma adega é comum em todas as unidades Pullman. Cerca de 60% dos rótulos são do Novo Mundo e os outros 40% do Velho Mundo, com vinhos de diversas regiões da Europa. Em qualquer Pullman, ela sempre vai estar no restaurante. Aqui há também o serviço de vinho em taça, com uma máquina italiana que permite a conservação da bebida como se ela estivesse fechada. Caso o cliente queira apenas uma taça, temos alguns rótulos disponíveis. Ao acaso de uma pessoa querer tomar uma taça durante o almoço, por exemplo, é possível sem que ele compre a garrafa.
 
Espécie de sala privativa do restaurante,
com cortinas que servem como divisórias
 
No bar também há uma identidade diferente, com um freezer para cachaça e vodca. São containers iluminados com led que mantêm as bebidas bem geladas. A vodca é comum nos hotéis, agora a cachaça é algo novo - que estamos trabalhando para que tenhamos bons rótulos aqui. O mundo da cachaça é interessante, porque, em alguns casos, elas custam muito mais do que as melhores vodcas importadas.
 
Vodcas e cachaças são armezanadas num recipiente que,
além de resfriar, serve de elemento decorativo no Pullman
 
Nós queremos que o It se torne uma das referências em São Paulo como gastronomia. A ideia é que os não hóspedes também venham até aqui, e até os clientes não precisem sair do hotel, pois este é um restaurante conhecido da cidade.
 
O Deli-Bar é uma de nossas apostas também. O nome Deli é voltado, justamente, a algo como uma délicatesse, e Bar por estar integrado ao espaço. É um duplo conceito: délicatesse, por oferecer doces em porções individuais que podem ser consumidas aqui ou levadas para viagem; e ao mesmo tempo um bar.
 
HN: E o mercado em São Paulo, qual é a sua visão sobre ele?
MB: Após sete anos fora, eu ainda estou aprendendo a reconhecer o mercado brasileiro. Nesse tempo tudo se alterou muito. O País cresceu absurdamente, virou referência na América Latina, e cidades como São Paulo e Rio de Janeiro são centros com grande movimento para o mercado. No momento de pico desses municípios, chega a faltar quartos quando as pessoas não se organizam com antecipação. Eu não diria que é um mercado completamente saturado, pois há dias, como aos finais de semana, em que nós podemos trabalhar bastante outro lado da cidade, trazendo as pessoas para conhecer as opções culturais da metrópole.
 
Vinoteca traz rótulos que atendem a
gostos do Velho e do Novo Mundo
 
HN: Você se vê, num futuro ainda indeterminado, levando o bem-servir da hotelaria para outros mercados?
MB: Eu acho que sempre vou fazer hotelaria. É uma coisa que sempre gostei, que me dá prazer. Já trabalhei em outros grupos hoteleiros, mas foi na Accor que eu mais me encontrei. Acredito que a hotelaria é algo que eu vou fazer por toda a minha vida. Se não for especificamente neste mercado, eu estarei ligado a ele, trabalhando, por exemplo, na gastronomia. Quem sabe um dia até ter o meu negócio próprio, como todo hoteleiro quer ter, no intuito de gerir a seu modo. Não algo tão grande como uma unidade Pullman, quem sabe menor.
 
Eu passo muitas horas aqui, mais do que na minha própria casa, e por isso deve existir prazer no que faço. A vida passa muito rápido para trabalharmos com algo que não gostamos.
 

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