Eduardo Camargo: análise de mercado deve estar em pauta sempre


Eduardo Camargo, diretor de Vendas & Marketing
do InterContinental São Paulo
(fotos: Peter Kutuchian)
 
O paulista Eduardo Camargo começou a trabalhar na hotelaria em 1980. Sua intuição naquela época se manifestou pelo desejo de morar fora do país. Tinha acabado de se formar em Educação física e a cidade escolhida foi a capital da Inglaterra, Londres. Arrumou um emprego no Invernance Clarence como recepcionista e aproveitou para fazer cursos técnicos na área. "Assim que ingressei no hotel percebi que era o que queria para a minha vida. Me apaixonei pela hotelaria à primeira vista", diz. Da Inglaterra, foi para Oslo, na Noruega, onde fez outro curso hoteleiro.
 
Na volta para o Brasil foi trabalhar no Hilton São Paulo, na avenida Ipiranga, onde permaneceu por nove anos. "Comecei na recepção, passei para reservas, grupos, vendas e voltei à recepção para ser gerente. Sempre me dei bem no contato com os clientes, mas a área de marketing sorriu para mim", explica.
 
Do Hilton, Camargo foi para o Crowne Plaza, também na capital paulista. Entrou como gerente de Vendas, foi transferido para a gerência da Recepção e, depois, promovido para o cargo de diretor de Marketing. Nesse meio tempo se formou em Hotelaria pelo Senac e fez pós em Marketing na ESPM. "Estava investindo para realizar o sonho de ser gerente geral", revela. No Crowne, ficou sete anos e de lá saiu para realizar seu sonho.
 
E foi no L'Hotel, primeiro hotel-boutique aberto em São Paulo e associado à The Leading Hotels of the World, que o conseguiu. A estréia não poderia ter sido melhor. “Administrar um hotel de luxo e dentro do conceito boutique foi uma experiência fantástica para conhecer o mercado que estava chegando ao Brasil”, comenta o executivo.
 
A segunda experiência em gerência geral foi na implantação e abertura do Radisson Faria Lima, hotel administrado pela Atlantica Hotels International. "Foi aí que percebi que realmente preferia atuar em marketing. As burocracias relacionadas ao cargo de GG tomavam muito do meu tempo e não me permitiam fazer o que gosto. Decidi sair e voltar à área que queria", conta. “A experiência de implantação e abertura de um empreendimento de marca internacional foi sensacional. Formar a equipe ideal, inserir os padrões daquela bandeira (primeiro hotel da marca no Brasil) e entender o sistema de administração hoteleira de um modelo novo - condo-hotel - foi bastante gratificante”, conclui.
 
A volta à diretoria comercial foi na rede Slaviero, com sede no Paraná, para onde Camargo se mudou. "Tive muita liberdade e trouxe todo o meu conhecimento. Implantei a central de reservas e iniciei o trabalho forte em distribuição", comenta. Na rede de Renato Campos, trabalhou por quatro anos e, desde fevereiro de 2007, é diretor de Vendas & Marketing do InterContinental São Paulo, cinco estrelas do InterContinental Hotels Group. E é sobre esse hotel e o mercado que o executivo fala ao Hôtelier News.
 
Por Peter Kutuchian
 
Hôtelier News: Qual foi o primeiro desafio que você encontrou no InterContinental São Paulo?
Eduardo Camargo: Foi mudar a imagem do hotel, que era de ser inflexível nas negociações. Isso atrapalha muito no dia-a-dia. É muito importante começar um empreendimento com planejamento, pois depois é muito difícil mudar as primeiras impressões. A análise de mercado é primordial.
 
HN: Você e sua equipe precisaram fazer uma nova análise de mercado?
Camargo: Sim. Ao mesmo tempo que adequávamos nossos colaboradores a uma nova forma de trabalho, analisamos todos os clientes e buscamos atendê-los de forma customizada. Fizemos uma pesquisa com aqueles que ainda não trabalhavam conosco e fomos atrás de suas necessidades. Com essa ação, conquistamos novos hóspedes.
 
  
 
HN: Com qual freqüência vocês realizam as análises?
Camargo: A análise de mercado deve estar em pauta o tempo todo. As mudanças estão cada vez mais rápidas e a concorrência mais acirrada. Não há como relaxar e a pressão é constante.
 
HN: Quais foram as principais mudanças ocorridas em relação aos clientes?
Camargo: A principal alteração foi diversificar e ampliar o máximo possível a lista. Antes, o InterContinental São Paulo trabalhava fortemente com um único cliente e com alguns outros em uma escala menor. Aprendi que não podemos "colocar os ovos" em apenas uma cesta. Minha intuição estava certa e houve uma diminuição representativa das viagens realizadas pelos executivos da empresa nos últimos meses. Se não tivéssemos mudado a conduta, estaríamos tendo perda na receita.
 
HN: Na sua visão, o que diferencia o InterContinental São Paulo de sua concorrência?
Camargo: Localização, adequação, tamanho do empreendimento, que não é gigantesco mas atende plenamente as necessidades dos clientes, área para eventos, excelente gastronomia e o atendimento, que é o principal.
 
HN: E em quais outros segmentos vocês também buscam clientes?
Camargo: Além do mercado internacional, onde marcamos forte presença, trabalhamos com os sub-segmentos, como órgãos governamentais, missões diplomáticas ou de trabalho, embaixadas e cerimonial.
 
 
 
HN: Vocês trabalham com operadoras de viagens?
Camargo: Sim, trabalhamos com várias. Elas fazem parte na nossa estratégia de gerenciamento de receita (revenue management), já que geram índices que nos ajudam a atingir as metas anuais. Saliento que é necessário trabalhar com todos os segmentos possíveis.
 
HN: O que você destaca em relação ao mercado internacional?
Camargo: A aquisição da rede japonesa Ana pelo IHG fortaleceu muito a marca naquele país. Hoje 11% dos hóspedes do InterContinental São Paulo são japoneses. Temos colaboradores em todos os turnos para atendê-los, além de amenidades e serviços, como chá verde e frutas nos apartamentos e café da manhã oriental, entre outros diferenciais.
 
HN: Além desses segmentos, como vocês buscam outros nichos de mercado?
Camargo: Tentamos aliar as hospedagens de nossos clientes com vários tipos de experiências que podemos oferecer e estamos trabalhando forte com eventos sociais, como casamentos e batizados. Além disso, todos os meses criamos um evento cultural e atendermos demandas referentes a datas especiais, como os feriados, por exemplo.
 
  
 
HN: Como está a ocupação de final de semana?
Camargo: O índice está 10% maior em relação a 2007. São Paulo já atrai um publico refinado que procura experiências novas, localização privilegiada para aproveitar os benefícios que São Paulo possui - musicais internacionais, restaurantes especiais, lojas de grife e teatros com grandes atores. Somado a estas atrações, há um grande número de eventos que se deslocaram para o final de semana para garantir a maior presença de participantes, que não podem estar na capital em dias de semana. Todos estes fatores têm garantido ocupação próxima de 60% nos finais de semana.
 
HN: Não temos notado a utilização da grande mídia (TV e rádio) por parte dos hotéis? Por quê?
Camargo: Nossas verbas de propaganda são ainda pequenas. Precisamos investir nas mídias mais assertivas para as nossas necessidades. Um anúncio de TV necessita de alto investimento e não atinge o público que queremos. É claro que, em relação ao fortalecimento de marca, a televisão é excelente, mas não traz receita. Já o rádio é muito interessante. O custo não é tão alto e o alcance é muito bom. Estamos estudando uma campanha para os próximos meses.
 
HN: Onde e quando começou a operação da marca InterContinental ?
Camargo: Essa é uma pergunta que adoro responder, pois a marca nasceu há 61 anos e o primeiro hotel foi inaugurado no Brasil, na cidade de Belém. Atualmente são 153 hotéis InterContinental no planeta.
 
HN: Como sua experiência no operacional o ajuda na área de marketing?
Camargo: Esta experiência facilita muito na identificação de necessidades específicas de clientes e a transformá-las em produtos para o nosso hotel.
 
HN: O cliente ainda faz o preço?
Camargo: Eu diria que o cliente tem uma percepção mais exata do valor dos produtos específicos. Em se tratando de hotéis de luxo, há a expectativa de um valor parecido em grandes capitais do mundo. Continuamos com uma margem de negociação para grupos e períodos específicos, mas o preço final tem sido feito pelo próprio hotel.
 
HN: O programa de fidelidade é primordial?
Camargo: Sim e o IHG, da qual a marca InterContinental faz parte, possui uma estratégia bem definida de relacionamento com seus clientes. Temos dois programas de fidelidade. Um deles, exclusivo da bandeira InterContinental, é chamado Ambassador. Atualmente há 7,5 mil afiliados a este programa no Brasil. Já o segundo, praticado por todos os hotéis da rede, é o Priority Club, que conta com 37 milhões de associados no mundo e foi eleito pela premiação Freddy Awards diversas vezes o melhor programa de fidelização de clientes de redes hoteleiras do planeta.
 
  
 
HN: Quais são seus planos para o futuro?
Camargo: Além da consolidação como diretor comercial do InterContinental São Paulo, me imagino em um trabalho corporativo da bandeira ou mesmo de todas as marcas IHG. Tenho um prazer enorme em desenvolver pessoas e formar equipes. Nestes projetos estão a imersão na filosofia da rede, que tem se modernizado muito nos últimos anos e trazido uma grande amplitude ao trabalho na diretoria de marketing e vendas, como por exemplo, programas especiais, festivais internacionais, eventos B2B, foco em nichos de mercado e CRM, entre tantos outros.
 
HN: Qual é o departamento mais importante em um hotel?
Camargo: Comercial, é claro! Brincadeiras à parte, creio que um bom maestro pode tirar de seus músicos o melhor som que uma orquestra pode apresentar. Assim, a figura do maestro da orquestra tem um papel fundamental no resultado daquela equipe.
 

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