Troca de bandeira no setor hoteleiro; estratégia de mercado ou dança das cadeiras de ocasião?


(foto: pixabay/Prawny)

No mercado internacional a mudança de bandeira de uma marca hoteleira é conhecida como rebranding, e sua aplicação está diretamente associada à busca de uma segmentação diferenciada de clientes, à procura da definição de um novo estilo de produto, em resumo, a um relançamento, um retrofit conceitual.

No mercado brasileiro, por sua vez, a mudança de bandeiras está muito mais associada à uma dança das cadeiras, principalmente nos momentos de crise, quando é habitual verificar que hotéis da noite para o dia ressurgem com um novo nome, uma nova marca, mas não necessariamente um novo conceito. Qual seria a razão deste processo?

O principal motivo está diretamente relacionado com a forma jurídica e econômica que permitiu ao setor hoteleiro nacional um crescimento significativo nas últimas duas décadas. A predominância no mercado de estruturas de condo-hotel, baseada em propriedade pulverizada, e administração via SCP, com a administradora assumindo o papel de sócia ostensiva, e os proprietários dos apartamentos agindo como sócios participantes.

Na prática esta estrutura está baseada numa rede de relacionamento entre administradora hoteleira, síndico, conselho fiscal, investidores e condôminos, podendo estes últimos fazer parte ou não desta sociedade. Este modelo de gestão é 100% brasileiro, e gera uma dinâmica própria de funcionamento em que as assembleias de condomínio exercem um papel fundamental. Em poucas palavras, as decisões estratégicas correm o risco de ter um peso muito maior da emoção do que da razão, e em momentos de crise a decisão por buscar uma nova administradora é muito parecida com a da torcida de um time de futebol que espera mudar a sua situação na tabela com a contratação de um novo treinador.

Neste sentido, na maioria das vezes as decisões que podem definir uma trajetória de sucesso de um empreendimento econômico tão complexo como a gestão de um hotel, podem ser tomados no afã de ter uma marca mais conhecida, uma promessa de investimento no curto prazo, um novo interlocutor, mas sem comparar realmente as performances da atual administradora com o mercado local onde o empreendimento está inserido. 
Em vez de fazer apenas mudanças cosméticas, tais como trocar o logotipo e usar novas cores, que são vistas apenas superficialmente, o ponto chave de uma mudança de bandeira é identificar qual parte da sua estratégia de negócios vai realmente mudar e construir uma nova identidade para o hotel em volta deste novo alvo ou sistema de crença. A verdade é que um rebranding de um hotel é um desafio, e é mais bem alcançado quando trabalhado metodicamente, com um resultado final claro e com um público em mente.

O primeiro passo é o Debrand, ou seja, desconectar o hotel de todo o vestígio de sua marca atual, o que nem sempre é uma tarefa fácil. Debranding geralmente envolve a tarefa trabalhosa de remover do local - e da vista – tudo sobre o hotel, como sinais, uniformes, materiais de divulgação online e off-line que fazem referência à antiga identidade do hotel e que carreguem, claro, logotipos e até mesmo palavras ou frases associadas com a identidade anterior. Caso o hotel já esteja em posição sólida e consolidada em portais de avaliação de hóspedes, como o TripAdvisor e outros, precisará recomeçar do zero e ser conquistada novamente ao longo do tempo.

Contratos comerciais com empresas e companhias de viagem precisam ser refeitos novamente, além de ser necessário aconselhar e orientar os agentes de viagem parceiros. É preciso também eliminar a presença do hotel dos sites de venda de diária, como a Booking.com, e serem feitos novamente após o rebranding, em um processo que pode levar até seis meses no caso de contratos preferenciais com empresas corporativas. Todos estes pontos são importantes a fim de que a eventual mudança de bandeira tenha tração no mercado. 

Mudar a bandeira de um hotel é muito parecido com criar um novo hotel: usando a mesma equipe e estrutura, mas com um novo sistema de crenças. Novas regras, políticas, estratégias de marketing, distribuição e base de clientes são todos elementos essenciais para fazer da nova marca uma realidade.  Em termos mais amplos, um rebranding significa impor todo um conjunto de novas normas e sistemas, mas do ponto de vista prático e operacional, é importante aproveitar o poder das pessoas da equipe ao decidir quais os departamentos que precisam envolver-se no processo e em que capacidade. Só então um orçamento pode ser fixado para todo o projeto e os resultados específicos a serem esperados podem ser determinados e definidos em um determinado prazo.

Se você está mantendo a mesma administradora e está simplesmente trocando uma marca, a modificação é um processo muito mais fluído e simples do que mudar a administradora e a marca. Mudar de administradora ao mesmo tempo pode ser muito conturbado da perspectiva de Recursos Humanos, que exigiria uma contratação e treinamento de funcionários. A transição precisa ser planejada muito mais a fundo, possivelmente com a ajuda de uma consultoria especialista no tema, o que pode gerar um custo a mais no processo. Uma vez que a decisão de rebranding do hotel é tomada, ter a equipe certa e preparada operacionalmente faz toda a diferença. O problema está nos detalhes, então quanto mais cada departamento tiver um plano traçado, mais suave o processo será. Tenha em mente que a nova identidade da marca e seus valores precisam estar no centro de todas as decisões relacionadas com o produto ou serviço, não importa quão grande ou pequeno. Isso irá garantir uma execução operacional perfeita em todo o hotel.

Financeiramente, um rebrand pode envolver novos métodos de comunicação, sistemas informáticos, procedimentos, fornecedores e contatos a serem implementados. De um ponto de vista financeiro, a decisão também precisa ser feita com antecedência a fim de saber se o hotel permanecerá aberto durante o trâmite, que pode durar até 3 meses. Muitas vezes, há mais que um impacto após a reabertura, mas realisticamente a operação pode precisar continuar para que o negócio sobreviva ao processo. Isso pode colocar mais pressão sobre a equipe, no entanto, também significa que os erros são mais suscetíveis de serem abordados e corrigidos de forma mais eficiente, com indicadores de desempenho reais em jogo.

Para realizar um rebrand adequadamente, o marketing é uma parte importante do processo para promover e divulgar a nova identidade, mas também para defender e policiar a nova aparência dentro das novas diretrizes da marca. Um aumento do investimento em marketing é inevitável, mas pode ser acoplado com o menos caro, e muitas vezes de maior influência, poder de relações com a mídia e publicidade. Em marketing, a criação de nova publicidade e modelos para trabalhar são apenas uma parte do plano. A assinatura de todos os elementos de marca, desde cartões e compêndios nos quartos aos cardápios de restaurantes e embrulhos de presente, precisa ser revista. Deve haver também um foco especial no marketing de fidelização e promoções para converter adeptos já existentes, além de um foco definido na internet e nas mídias sociais, a fim de obter e sustentar a divulgação da nova marca do hotel.

Existem várias maneiras para descobrir se um rebrand é um sucesso ou não, incluindo analise de RevPar - receita por apartamento disponível -, estudo de reconhecimento, percepção e distribuição da marca. No entanto, de acordo com especialistas em marcas, a forma mais verdadeira e clara é, certamente, a satisfação do hóspede. O atendimento ao cliente durante uma convenrsão de hotel é, portanto, uma das partes mais importantes partes do processo, e os hóspedes, no presente e no futuro, precisam ser comunicados e envolvidos na experiência. Afinal de contas, a marca é mais do que um logotipo. A marca representa cada ponto na experiência do hóspede e a sua consistência é a chave do sucesso. O fato central para assegurar isso é garantir que a marca seja compreendida internamente, a fim de que cada membro da equipe seja como um "embaixador" da marca. Então sim será hora de embarcar em um verdadeiro processo de rebranding para causar o máximo impacto com todos os stakeholders.

Uma boa manobra de mudança de bandeira começa com discussões sobre a fundação e os pontos levantados pelo gerente geral e o diretor de vendas. Distribuição e vendas são áreas fundamentais, com as plataformas de vendas e relacionamento com parceiros, como sites e agências de viagens, estejam preparados para abraçar os diferentes serviços e o novo estilo que você está adotando.

Em conclusão, realizar estes pontos corretamente no início é essencial para um rebranding de sucesso para o hotel. Fazer uma lista, atribuir funções aos membros da equipe e fazê-los ficarem envolvidos no processo o tornarão mais fácil. Seja bem claro sobre o que sua marca quer ser e isso irá ajudar na implantação, influenciando tudo o que a equipe faz e a forma como eles o executam.

Mas na prática, dentro do mercado brasileiro, estas mudanças ocorrem sem esta planificação, baseadas na mera expectativa de que a mudança de administradora dê, por si só, impacto positivo à performance comercial. Como se a nova gestora não tivesse que voltar a assinar todos os contratos comerciais que já existem, não tivesse que fazer todas as novas fotos do produto para divulgação em folhetos e revistas, como se o sistema informático não tivesse que ser alterado, como todos os funcionários permanecessem trabalhando no mesmo local, como se a estrutura de fornecedores se mantivesse inalterada, e assim sucessivamente. Na imensa maioria dos casos, os investidores, por não serem verdadeiramente empresários do setor, tomam sua decisão sem sequer buscar referências no mercado sobre a nova administradora com a qual assinam um contrato por cinco ou dez anos. Em alguns casos estas mesmas companhias são especialistas em assumir compromissos que nem sempre podem ser cumpridos, e que um empresário experiente verificaria com uma simples chamada telefônica ou consulta a internet. Mas como neste caso o empresário é uma associação de pequenos proprietários de apartamentos, esta decisão pode ser tomada pela maior ou menor influência de um conselheiro ou síndico, que dentro da sua boa vontade desconhece todos os passos que devem ser tomados para verificar se o processo é oportuno, e ainda que o seja, verificar que todas as medidas foram tomadas para que tudo seja bem-sucedido.

São muitos os casos de empreendimentos hoteleiros que perderam sua identidade por mudanças de bandeira sucessivas nas quais o mercado deixa de ter no hotel uma referência clara de padrões, procedimentos e política comercial. São poucos os casos de mudanças estratégicas realmente planificadas, nas quais os proprietários obtiveram sucesso com esta mudança, e em diversos casos, o verdadeiro ponto principal da questão pode ser o modelo de contrato, quando saem de uma premissa de muito ganho para a administradora para uma relação mais justa, com tarifas claras dentro da regra de mercado.

Vender bem em tempos de crise é uma dificuldade para todos os players de mercado. As verdadeiras mudanças ocorrem com planejamento e trabalho em equipe. Dentro da estrutura do condo-hotel o verdadeiro segredo do sucesso é o comprometimento do Conselho em prol de cumprir a sua função de representação dos investidores, trabalhando em conjunto e sinergia com a administradora. Quando esta atuação passa a ser uma luta de poder, a decisão sobre o futuro do negócio passa a ser mais emocional do que verdadeiramente estratégica.

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