Felipe TouroNo último encontro de Revenue Managers e CEO’s realizado pelo FOHB (Fórum de Operadores Hoteleiros do Brasil) em São Paulo teve-se como tema e discussão a evolução da diária média e ocupação em nosso mercado.
Na apresentação de Roland de Bonadona (Founder Bonadona Hotel Consulting), muito foi falado sobre o comportamento do mercado em relação a estes dois indicadores, com olhar individualizado também para as principais praças como São Paulo e Rio de Janeiro, chamando a atenção principalmente para o fato que mesmo após indícios de recuperação do mercado, a diária média continua não acompanhando a taxa de ocupação.
Além disto, foi de destacado pontos que impactaram o cenário, tais como, escassez de dados para analisar o mercado, recessão econômica durante 4 anos, a falta de cultura para trabalhar melhor com Data Analytics, RMS e a definição do pricing baseado em função do comportamento e expectativa da demanda (curva de oferta e demanda), e não baseado somente no comportamento da cesta competitiva.
Do ponto de vista analítico e estratégico isto é totalmente coerente e valoroso para o nosso trabalho como influenciadores e tomadores de decisão, mas a minha reflexão se volta para um passo anterior a estes: A operação da propriedade.
Acredito ser muito mais comum ouvirmos a importância de Revenue Management e Vendas trabalharem conjuntamente do que Revenue Management e Operações e neste ponto a conexão das áreas com o tema Price Perception (Valor x Preço) se faz importante para o entendimento, assim como a avaliação e revisão de ações e/ou práticas operacionais que possam impactar diretamente na qualificação do resultado final da propriedade, seja ele financeiro ou não.
Revenue Management tem tantas ligações com Operações, que a coordenação de todos os processos e execuções devem ser obrigatórias a fim de que realmente se consiga ter a verdadeira otimização, pois caso contrário RM terá implicações.
Vamos aos pontos:
1. Qualificação dos Dados (Data Cleanliness): A limpeza/qualificação dos dados é provavelmente a parte mais importante porque se os membros de equipe fornecerem dados desqualificados para o sistema, o sistema irá propiciar más decisões. Para garantir que eles estejam corretos, é preciso trabalhar bem de perto com equipes de recepção e reservas principalmente, certificando-se de que eles compreendam as consequências do imput de dados e reservas incorretas, tomada de decisões erradas e possível impacto negativo de receita ao final do dia.
Nós, Revenue Managers, prezamos muito por isto, pois isto atrelado à tecnologia, nos ajuda a entender necessidades de hóspedes, analisar os padrões de gastos e comportamentos que levam a lucros maiores.
A qualificação dos dados em um determinado ponto estará também diretamente relacionada a qualificação de pessoas e vice-versa, uma vez que, se não souber interpretá-los e usá-los, minimiza drasticamente o poder de extrair insights e isto mostra que o capital intelectual humano é e sempre será indispensável.
2. Overbooking: A prática de Overbooking é extremamente dependente da área de operações e nós, Revenue Managers, devemos também nos pôr no centro de destaque e responsabilidade, estar presentes na operação e ajudar a criar uma comunicação efetiva entre áreas, principalmente para acompanhar e garantir o cumprimento dos procedimentos de Overbooking.
Do ponto de vista de RM, hotéis que tem como prática e consideram esta tática como parte de sua estratégia devem considerar não somente o custo de quarto não vendido, mas também o seu cost of walk. Mas a conta não para por aí porque o reflexo de um overbooking que pode ter sido mal gerenciado reflete na reputação do hotel, perda de fidelidade (carteira de clientes – Habitué), entre outros. E por isto ter um alto grau de conhecimento da propriedade é crucial, tais como, índice de taxa de cancelamento, taxa de conversão, garantia da inserção correta, sem duplicidade de reservas, booking pace e outros.
3. Inteligência de Mercado
Neste ponto, operações também tem um papel fundamental porque além de Revenue Management estar sempre atento aos movimentos de mercado e concorrência, a observação dos “guest reviews” (feedback dos clientes) pode ajudar a antecipar tendências e mudanças. A atenção a estes dados, que em minha visão deve ser olhado e construído junto ao seu Gerente Geral, ajuda a orientar a equipe de operações a identificar formas de melhorar a satisfação dos hóspedes e contribui para que nós, Revenue Managers, melhoremos as estratégias e decisões de preços.
4. Serviços
Como parte das atividades, a área de Revenue Management tem responsabilidade junto à área de operações de implantar procedimentos e técnicas que contribuam para otimização e maximização de resultados, tais como overbooking, regras e políticas tarifárias, cross-selling, upselling, entre outros.
Por outro lado, a parte mais importante que operações pode desempenhar é a qualidade da prestação de serviços como fator determinante para uma boa experiência e do valor que se entrega e membros de equipe do front desk geralmente são os que estão em melhor posição de identificar as barreiras e/ou sucessos do negócio por terem interação constante com o hóspede.
Entendo que a análise de resultados e insights gerados por soluções de Online Reputation Management devem sempre que possível ser levadas em consideração, pois servirá de apoio para a tomada de decisões de preços com base na percepção de valor.
Não há política de desconto que converta o cenário se a qualificação dos serviços e os reviews estiverem impactando o hotel de forma negativa e os rankings estiverem baixos, pois a percepção de valor continuará baixa e a demanda não será estimulada o suficiente de forma que contribua para um incremento no RevPAR, além de que a aplicação de descontos excessivos e por um longo período pode até mesmo conflitar com o posicionamento do produto.
Minha dica fica também para a prática de benchmarking, pois ter a capacidade de olhar e aprender com outros mercados pode contribuir muito com a evolução do seu negócio e o segmento de varejo pode ser um dos maiores exemplos. Gigantes do mercado como Pepsico, Sanofi, Coca-Cola, Diageo e outras já tem áreas de Revenue Management dedicadas, com nível de informatização extremamente alto, matematicamente mais avançados e trazendo inovação por meio de tecnologia e análise de dados.
A verdade é que temos muito a aprender, mas também muito a ensinar. Brasil e outros países LATAM possuem particularidades, dinâmicas de trabalho e desafios diferentes em relação à prática de Revenue Management, que quase sempre estão ligadas a questões culturais.
A proposta do diagrama acima é mostrar justamente a importância não só de Operações como também de outras áreas para Revenue Management e assim a necessidade de se desenvolver uma visão sistêmica, que exige conhecimento do mercado em que atua, da empresa em que trabalha e de todas as áreas que devem estar em sinergia. O que se ganha com isto? Minimamente uma noção mais ampla de processos e maior apoio para a tomada de decisões.
Aliás, convido você, qualquer que seja a área em que atua, a fazer um exercício de reflexão e se colocar no centro deste diagrama como protagonista e refletir como outras áreas podem contribuir para o seu trabalho, assim como você pode contribuir para o deles.
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Felipe Touro é gerente Corporativo de Receitas na Hotelaria Brasil. Formado em Administração Hoteleira pelo Centro Universitário Senac e pós-graduando em Marketing e Gestão Comercial pela Business School São Paulo, tem passagens por grandes empresas do trade hoteleiro e do segmento de T.I como Singulare Consultoria, Atlantica Hotels, Blue Tree Hotels, Pestana Hotel Group, PMWEB e Grupo Conectt nas áreas de marketing, vendas e revenue management.
