João Venâncio possui mais de 30 anos de expertise na hotelaria
Sabemos que os novos desafios operacionais para atender o protocolo da Anvisa, necessário frente à Covid-19, gerará modificações na estrutura de custos dos hotéis.
Se por um lado, as previsões mais otimistas apontam que a retomada da economia, e consequentemente os índices de ocupação favoráveis para rentabilizar os hotéis, virão a passos lentos, por outro lado há uma grande possibilidade do embate “receitas x despesas” ter todos os meses as despesas como vencedora, resultado que não interessa para ninguém.
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Então, o que fazer? Como equilibrar as contas, como pacificar esta antiga guerra de forças entre receitas e despesas? Nesta disputa dificilmente haverá um empate técnico (ponto de equilíbrio) e, mesmo que ocorra, esta situação obviamente não atenderá às expectativas do investidor, uma vez que a propriedade deveria ter uma performance condizente para remunerar o capital investido. Se a despesa sobrepuser a receita, não haverá resultado positivo para transformar-se em caixa, assim sendo, neste embate, a empresa sai empobrecida.
Porém se houver uma vitória vigorosa e expressiva da receita, ou seja, se ela for muito superior às despesas, o excedente vai direto para o caixa, logo, poderá ser utilizado para recompor o capital de giro, para irrigar as reservas de contingências (por exemplo, fundo de reposição de ativos) e voltar à sua vocação em forma de aluguel ou dividendos ao investidor.
Neste enredo, qual é o nosso papel enquanto gestores? Diretor ou coadjuvante? Assistiremos passivamente ao filme e no final teceremos brilhantes comentários, independente do desfecho?
Adotaremos uma postura observadora na qual somente interpretaremos os fatos (resultados), exaltando a nossa atuação impecável, isso se as receitas vencerem o pleito (superar as despesas), ou pior, enumerando dezenas de argumentos para justificar o motivo das despesas terem superado as receitas? Ou queremos ser os protagonistas?
Seremos proativos, determinados e destemidos para direcionar o desfecho deste embate? Sem dúvida! vamos fortalecer a receita por meio de argumentos vigorosos e virtuosos, tais como uma prestação de serviço irretocável, que permitirá a criação de valor, aumento da reputação nas mídias sociais e canais de busca e retenção do cliente, possibilitando assim obter maior ocupação e elevar o preço médio dos serviços e produtos.
E com o mesmo entusiasmo vamos frear o crescimento das despesas, sendo criteriosos na estruturação dos gastos, com uma revisão de todas as linhas de custos e despesas, redesenhando e otimizando os processos.
Buscando novas alternativas, faço duas perguntas para você refletir:
– Quais as atividades que fazem sentido serem terceirizadas, pois desta forma haverá um custo variável (em função da receita), aliviando a estrutura de custos e despesas fixas?
– Qual atividade poderá ser internalizada, visando aumento de qualidade e redução de custo?
O critério, fruto das respostas às perguntas acima, deve sempre ser pela melhor relação custo versus benefício.
Conduzir esta história para um final feliz deverá ser o compromisso de todos os gestores.
Certamente você já ouviu falar, porém, é sempre bom refletir a respeito:
– Se houver um incremento de R$1.000 na receita do seu hotel, quanto deste valor será lucro?
Resposta: Depende, pode ser 700, 550, 200, 150, ou não sobrar nada, pois o que determina o lucro é a variável custos, ou seja, quanto custou o esforço que foi realizado para obter esta receita.
– E se houver uma ação de controle dos gastos, por exemplo, negociação dos contratos, revisão dos processos, encontrar um novo fornecedor com melhor preço, etc. e, estas atividades gerarem uma economia de R$1.000, quanto deste valor será lucro?
Resposta: R$1.000,00.
Assim sendo, toda economia é bem-vinda, então recomendo que você não descanse enquanto não revisar o custo do apartamento fechado.
Relacione todos os custos fixos, aqueles que o hotel deverá desembolsá-las independente se o apartamento foi alugado ou não, por exemplo, TV a cabo. Neste caso, cabe a seguinte reflexão: Por que ter um contrato de 200 pontos (número de apartamentos), sendo que, por exemplo, a taxa de ocupação média prevista para o próximo ano é de 30% (60 apartamentos/dia). É possível fazer um contrato com valor em função da ocupação?
– Os custos variáveis do apartamento:
Relacione todos os custos variáveis e analise se há oportunidade de:
1) Obter os mesmos produtos com um valor menor;
2) Substituir produtos e serviços com melhor relação custo e benefício;
Obviamente que todas estas ações devem refletir não somente em economia, mas principalmente em qualidade dos serviços prestados.
– Os custos dos buffets, fichas técnicas e pratos.
– O custo do café da manhã;
– Os gastos com as tarifas públicas;
– Os gastos com horas extras;
– O desembolso com Impressão de documentos;
– A despesa mensal com tarifas bancárias;
– O valor das apólices de seguros;
– O consumo de material de escritório;
– As taxas com cartão de crédito;
– Etc…
Lembre-se que, cada valor economizado se traduz em resultado.
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Diretor Controladoria e Finanças na HotelCare, João Venâncio é contador, pós-graduado em Controladoria pela Fundação Armando Alvares Penteado e com MBA em Gestão Empresarial pela
Fundação Getúlio Vargas. Na hotelaria, há mais de 30 anos em cargos de liderança em sua área, formou o CSC – Centro de Serviços Compartilhados da Accor, tendo sob sua supervisão mais de 70 hotéis no sistema. Especialista em planejamento, normatização, implementação e supervisão de procedimentos, processos e ferramentas de gestão. Foi professor na Anhembi Morumbi e atualmente na Escola de negócios da Associação Comercial de Jundiaí.
(*) Crédito da foto: divulgação/João Venâncio
