Apesar de morar na capital paulista desde a década de 90, Karin Freitas conserva seu sotaque gaúcho. Diretora de Operações da HotelCare, chegou a São Paulo após ser selecionada em uma escola de hotelaria para fazer um estágio e acabou ficando na terra da garoa.
“Escolhi São Paulo como localização, aqui tenho minha casa, plantas e piano, mas já rodei a América Latina abrindo hotéis, formando e capacitando equipes, certificando processos, avaliando novos negócios e colecionando conhecimento, hoje tão valioso”, conta.
Formada em Administração de Empresas e Hotelaria, Karin Freitas ainda uma extensa formação em música clássica. Na sua jornada, começou numa mesa de operações financeiras de banco e, na hotelaria, tem uma longa vivência em redes como Accor, Meliá, Hotelaria Brasil, Best Western e Bourbon até formar a HotelCare. Também na área de soluções tecnológicas para hospitality, atuou na área de operações da Micros-Fidelio.
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“Trabalhar nestas empresas com culturas organizacionais tão fortes e estabelecidas foi uma experiência incrível. Participar do processo de abertura dos primeiros hotéis com a marca Ibis na Accor, atender diferentes países como Revenue Manager na Best Western, desenvolver um produto hoteleiro supereconômico, modular, com conceitos completamente inovadores à época na Hotelaria Brasil, trabalhar com equipes multidisciplinares localizadas em vários países para o desenvolvimento de soluções tecnológicas na Micros-Fidelio me ajudaram a redefinir minhas ambições e propósito, agora e aqui, na HotelCare”, complementa.
Confira a entrevista na íntegra.
Três perguntas para: Karin Freitas
Hotelier News: A HotelCare vem expandindo seu portfólio de empreendimentos administrados em plena pandemia. Quais foram os maiores desafios operacionais até aqui? Como se deu a transição de gestão?
Karin Freitas: Uma das nossas convicções na formação da HotelCare foi a de sermos determinados na busca do melhor número, aquele que é factível e que faz sentido para o negócio. Este propósito não deve diferir de qualquer outra gestão, não é uma prerrogativa da HotelCare, mas o tempo que investimos na busca de alternativas possíveis, na análise vertical de cada linha dos resultados nos permitiu operações mais fluidas, menos pesadas, alcançando o break even mesmo durante períodos mais críticos. Durante a pandemia efetivamos novos contratos, fruto da possibilidade de evidenciarmos alternativas e resultados apropriados ao momento. Esta situação também nos proporcionou a oportunidade de avaliar nosso tempo de resolução e capacidade de transcender à contingência e este exercício, por consequência, se transforma em oportunidade e novos projetos.
HN: Um dos novos focos da administradora são produtos com potencial de uso triplo (hotel, corporativo e residencial). De que forma a pandemia teve influência nesse novo braço de negócios?
KF: O fechamento de algumas propriedades durante a pandemia e as dificuldades no seu retorno, em algumas situações, voltando de forma parcial, nos levou a pensar em alternativas para reocupar estes prédios de forma sustentável. Desta reflexão, nasce a Hotel, Home & Office. No real estate temos lançamentos de sites compostos de edifícios para ocupação como, consultórios ou offices e residências. Nosso modelo converge todas as facilidades e soluções praticadas na hotelaria para o local de trabalho e moradia. A proposta prevê um gerente concierge, que administra todas estas verticais, processos operacionais estabelecidos, programação de treinamento e desenvolvimento, regras de compliance, uma gama de serviços oferecidos no modelo pay-per-use, além da gestão de facilities e parceiros de toda natureza – a minimercearia, o pet care, o coworking, a academia, a locação de áreas ociosas. Entendemos que este pode ser o melhor dos dois universos, rentabilizar cada metro quadrado de um hotel e incrementar a gestão condominial com serviços adequados aos novos hábitos e necessidades dos residentes.
HN: Quais são as principais diferenças operacionais de empreendimentos com serviços integrados? Como os hoteleiros podem adaptar seus espaços e gestão?
KF: Resolvidas as questões legais e jurídicas do empreendimento, é necessário estabelecer a nova oferta de serviços, adequada às atuais necessidades do mercado. Esta reflexão determinará o tamanho desta operação, a composição e perfil da equipe, dos sistemas gerenciais instalados, das parcerias a serem firmadas, entre outros. É necessário analisar sob um novo ponto de vista e diluir paradigmas que viemos construindo ao longo do tempo com modelos preestabelecidos. O ponto de convergência está em compreender que não é uma operação de hotel ajustada à operação condominial e nem vice-versa.
Este modelo deve ser mais leve, flexível e de rápida adaptação e, principalmente, implantação. Observe suas áreas ociosas e avalie se há alternativas para exploração por um parceiro, expanda seu conceito de parceria na área de alimentos e bebidas. Sua cozinha, completamente equipada, com praças bem definidas não poderia ser utilizada como centro de produção de um terceiro? O tamanho da sua governança também pode ser revisto, podendo ter apenas a figura de um supervisor e as tarefas operacionais diárias realizadas por um parceiro e à medida. Idem para os serviços de manutenção. A “uberização” já está na hotelaria e agora se funde com a gestão de residências e offices. Aquele lobby, preparado para receber grandes grupos e que hoje está ocioso e pode receber pequenos pontos de venda e espaços para exposição e lançamento de produtos e outros serviços.
(*) Crédito da foto: Divulgação/HotelCare
