Uma das maiores preocupações dos gestores é o desenvolvimento global da empresa – o crescimento com qualidade e com produtividade. E a chave para esse sucesso são as adequações constantes da organização, em relação à estratégia e ao ambiente de trabalho.
Nesse modelo organizacional, a diferença entre o sucesso e o fracasso pode ser imperceptível para muitos gestores, mas é bastante clara para aqueles dedicados à implementação de mudanças, impulsionadas pela introdução de sistemas inovadores de gestão.
A Gestão de Risco tornou-se parte da Cultura da Empresa, porque está presente em todos os processos de gestão, do Planejamento Estratégico ao Plano Operacional, e é uma responsabilidade de todos os gestores e colaboradores.
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A avaliação do risco permite à empresa delinear um programa de auditoria capaz de testar, minuciosamente e com maior profundidade, os controles mais importantes, bem como os riscos de não conformidade com a legislação, contratos, políticas e procedimentos da organização.
A preocupação com os riscos empresariais mais significativos, com capacidade para afetar o alcance dos objetivos ou a imagem de uma organização, vem se tornando cada vez mais frequentes nas organizações. Saber sobre riscos, desvios e relação causal dos processos decisórios é a preocupação atual de gestores comprometidos com os resultados. Além dos objetivos empresariais de otimização de lucros e de respostas às necessidades dos mercados, tendo em vista a globalização do mundo. As empresas se deparam também com novas situações, acarretando uma preocupação constante com a eficiência e a eficácia dos seus recursos.
Toda organização corre riscos no desenvolvimento de suas atividades. O encurtamento dos ciclos de negócios gera uma necessidade crescente de mudanças, na busca por serviços de melhor qualidade e com maior rapidez. O Sistema de Gestão de Riscos Operacional revela as fraquezas, determina as causas e avalia as consequências. O processo de gerenciamento surge como uma ferramenta, colocada à disposição dos diretores para prevenção dos acidentes, consistindo na identificação e no controle de suas fontes geradoras.
Consequentemente, os diretores executivos tomam decisões de negócios com muita rapidez e com maior grau de riscos. Para tanto, eles precisam de maior segurança com relação à gestão de risco e aos correspondentes controles.
Contudo, se é verdade que os riscos são parte integrante de qualquer atividade, também é certos esses tais riscos devem ser identificados, avaliados e controlados. É neste contexto, o processo de gerenciamento do risco surge como uma eficaz ferramenta, colocada à disposição dos diretores executivos para prevenção dos acidentes, consistindo na identificação e no controle da sua fonte geradora.
Conceituar Gestão de Risco pode parecer uma tarefa bastante fácil para muitas empresas. A princípio entende-se ser suficiente elaborar um relatório, mapear os riscos e entregar um documento com o diagnóstico. Na prática, no entanto, não é assim que ocorre. O maior desafio atual das companhias, em elaborar um plano de gestão de riscos bem sucedido, conseguir integração equilibrada de todas as áreas, de maneira que as questões “mapear os riscos” , vá além, e que todos trabalhem em busca da melhoria continua dos processos: Tudo isso pode estar sintetizado na palavra colaboração.
A avaliação do risco em auditoria interna identifica, mede e prioriza os riscos, possibilitando o direcionamento do foco às áreas mais significativas a serem auditadas. Ao incorporar uma auditoria automatizada, a abordagem de auditoria contínua melhorará graças à capacidade de auditar rapidamente a totalidade de um universo de operações, em vez de restringir-se apenas a amostras de dados. Além disso, ela permitirá que a comunicação se torne mais eficaz com as unidades de negócios e com a alta administração.
A tecnologia pode ser um elemento essencial na auditoria contínua, atuando como um habilitador estratégico fundamental para melhorar todos os aspectos do processo, do planejamento à entrega de relatórios de qualidade.
Os riscos podem ser definidos como um fator interno ou externo que pode adversamente afetar o sucesso e o objetivo das operações de uma organização.
Podendo ser:
a) Risco de Imagem – O risco de Imagem representa o risco de haver danos na reputação da instituição junto a clientes, concorrentes, órgãos reguladores etc.
Todos os Riscos de Mercado, Operacional, Crédito e Legal trazem potencialmente Risco de Imagem.
b) Risco de Mercado: Define-se como uma medida de incerteza relacionada aos retornos esperados de um portfólio, em decorrência de variações em fatores de mercado, como por exemplo:
· Risco de taxa de câmbio – risco de perda associada à variação adversa na compra e venda de moeda estrangeira.
· Risco de taxa de juros – associação à variação adversa nas taxas de juros.
· Risco de commodities – risco de perda decorrente da desvalorização de mercado de carteira de commodities.
· Risco de ações – risco de perda decorrente de variação no mercado de carteira de ações.
c) Risco Operacional: Está relacionado a possíveis perdas, como resultado de sistemas ou controles inadequados, falhas de gerenciamento e erros humanos. Pode ser dividido em três grandes áreas:
· Risco organizacional – o risco está relacionado com uma organização ineficiente, administração inconsistente e sem objetivos de longo prazo bem definidos.
· Risco de operações – está relacionado com problemas como, sistemas (telefonia, elétrico, computacional, etc.), processamento e armazenamento de dados passíveis de fraudes e erros, confirmações incorretas ou sem verificação criteriosa, etc.
· Risco de pessoal – está relacionado com problemas como empregados não-qualificados e ou pouco motivados, personalidade fraca, falsa ambição, etc.
d) Risco de Crédito: Está relacionado a possíveis perdas quando um dos contratantes não honra seus compromissos, como por exemplo: Risco da falta de pagamento – quando uma das partes em um contrato não pode mais honrar seus compromissos.
e) Risco Legal: Resultante da inobservância de dispositivos legais ou regulamentares, da mudança de legislação ou de alterações na jurisprudência aplicáveis às transações da organização. Podemos cita como exemplos os casos abaixo:
· Risco de perda devido à criação, modificação ou à inadequada interpretação da incidência de tributos.
· Risco de perda quando um contrato não pode ser legalmente amparado, por documentação insuficiente, insolvência, ilegalidade, etc.
f) Risco com a falta de proteção de dados: A Lei LGPD – Lei geral de proteção aos dados vem a garantir a proteção e confidencialidade de dados sensíveis. As empresas ao aplicarem as exigências essenciais dessa lei, como: definição, descoberta, catalogação, proteção e gerenciamento de consentimento, servirá para esclarecer quando é necessário armazenar, processar ou transferir esses dados pessoais.
Portanto, o risco pode ser definido como o produto da probabilidade pelo impacto da ocorrência de algo, que poderá afetar a capacidade da empresa para atingir os seus objetivos, gerando efeitos negativos ou positivos.
O fator principal a ser observado é a forma como risco é tratado dentro de uma empresa, sendo necessário implantar um sistema de controle interno, para minimizar os seus efeitos.
Os níveis de riscos operacionais serão definidos pelos administradores e a auditoria interna fará uma avaliação própria dos riscos, para que ocorra um gerenciamento no sentido de promover ações proativas que possam evitar surpresas desagradáveis. O auditor interno deve revelar as fraquezas, determinar as causas, avaliar as consequências e encontrar uma solução, de modo a convencer os responsáveis a agir.
As empresas hoteleiras que aplicam o controle de risco estão imunes a diversas ameaças internas e externas ao seu resultado. São diversas ameaças, amenizadas pelo controle de risco, entre eles o caixa, o estoque, a imagem da empresa, os fornecedores, funcionários e o resultado, sendo esse último seu principal objetivo.
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Wanderléa Trajano é executiva especializada em administração de empresas em diversos mercados, incluindo hospitalidade, onde assumiu posição estratégica no cargo de gerente regional e gerente geral, envolvendo as áreas: administrativa, financeira e operacional. Bacharel em Administração de Empresas e com MBA em Marketing com Ênfase no Ambiente Digital, Wanderléa conta com uma pós graduação em Controladoria, Auditoria e Perícia Contábil e MBA em Gestão Empresarial. Atualmente está cursando Licenciatura em Inglês. wanderleatrajano.wordpress.com
(*) Crédito da imagem/foto: divulgação arquivo pessoal
