A hotelaria brasileira vive um momento desafiador: a pressão por aumentos salariais cresce em meio a uma transformação profunda das operações, marcada por novas exigências de qualificação, revisão de estruturas de trabalho e disputa cada vez mais acirrada por talentos. Entre funções que se reinventam, habilidades que ganham valor e modelos de contratação que se diversificam, a remuneração volta ao centro do debate, impulsionada tanto pela necessidade de retenção quanto pela evolução do perfil dos colaboradores.
A mais recente edição do Guia Salarial 2026, da Michael Page — baseada em entrevistas com 7,1 mil profissionais e 998 empresas de diversos setores —, indica forte retenção de custos por parte das companhias: 45% delas não planejam conceder reajustes além do mínimo obrigatório e apenas 20% pretendem oferecer aumentos reais acima da inflação. Assim, 59% dos profissionais afirmaram não ter recebido reajuste nos últimos 12 meses, e apenas 5% declararam satisfação plena com a remuneração atual, reflexo de um descontentamento crescente diante das pressões econômicas.
Apesar da contenção, o mercado não observa queda na demanda por talentos qualificados: 73% das empresas relatam dificuldade em encontrar profissionais com o perfil desejado, revelando o descompasso entre mão de obra e exigências contemporâneas. A oferta de benefícios e pacotes de incentivos — como planos de saúde, vale-alimentação, capacitação e bônus — torna-se estratégia prioritária; 55% das empresas apontam os benefícios como fator decisivo na disputa por talentos em 2026, segundo levantamento publicado na Veja.
A média salarial na hotelaria brasileira varia bastante conforme o cargo: por exemplo, segundo dados de 2025, uma camareira de hotel recebe em média cerca de R$ 1,8 mil por mês, revela o Portal Salário. Já em cargos de gerência, a média salta para cerca de R$ 6,9 mil mensais — segundo levantamento com dados da LCA 4intelligence sobre a hotelaria.
Para entender melhor esse contexto e mapear os desafios que moldam o futuro do trabalho nos hotéis, o Hotelier News conversou com representantes do setor, que detalham tendências, expectativas de aumento salarial, funções em transformação e a busca por uma cultura empregadora mais atrativa.
Realidade do setor
A nova pesquisa salarial da HotelConsult, que reúne informações de mais de 200 unidades no país, confirma a disparidade entre mercados. São Paulo segue como referência nacional, enquanto outras capitais operam entre 10% e quase 20% abaixo, aumentando a dificuldade de atrair e reter talentos fora do eixo mais aquecido. Hotéis de luxo e upscale elevam a média, com diferenças que podem superar 30% em cargos estratégicos, enquanto resorts valorizam funções operacionais pela complexidade diária.
“O aumento da média salarial na hotelaria não depende só da vontade dos gestores. Nem todos têm esse desejo. Creio que há uma série de fatores estruturais para garantir essa evolução da remuneração, como a cultura da empresa e a parte operacional. Sabemos que a hotelaria trabalha com margens historicamente apertadas, principalmente em empreendimentos independentes e econômicos. E muitos desses hotéis também dependem majoritariamente das OTAs. A lucratividade não é alta, e isso influencia muito”, diz Lucila Quintino, CEO da HotelConsult.
O estudo também destaca a persistência da desigualdade de gênero: mulheres recebem entre 6% e 8% menos nos níveis estratégico e operacional. A única inversão ocorre na gestão, onde ganham um pouco mais por concentrarem atuação em áreas como RH e governança. Outro ponto crítico é a escala de trabalho: o modelo 6×1 domina 90% das operações e segue como um dos principais fatores de rotatividade, levando parte do setor a discutir alternativas.
“O maior desafio para alterarmos essa realidade é promover mudanças importantes na cultura de empreendimentos existentes. Os novos já abrem com outra mentalidade. Em muitos casos, hotéis esquecem de considerar os gastos com pessoal no planejamento anual, o que dificulta a progressão de salários”, completa a executiva.
Há, porém, avanços. Incentivos de curto prazo já estão presentes em 91% dos hotéis, alcançando também supervisores e coordenadores. Benefícios tradicionais continuam predominantes, mas começam a surgir sinais de modernização, como incentivo à educação e previdência privada. A agenda de diversidade também ganha tração: 75% dos hotéis possuem iniciativas estruturadas, embora apenas 24% cumpram integralmente a cota de PcD, ainda dificultada por questões de qualificação e infraestrutura.
O levantamento aponta ainda maior profissionalização dos plantões gerenciais, da transferência entre unidades e da digitalização administrativa — sinais de um setor em transição para modelos mais eficientes.
“Não se trata apenas de oferecer um bom salário; é necessário todo um conjunto de ações. O pacote faz a diferença na atratividade. Os líderes da hotelaria precisam estar ombro a ombro com os colaboradores. Vejo muitos hotéis despertando para essa necessidade de mudar, o que cria perspectivas positivas para 2026 e os anos seguintes”, conclui Lucila.
Perspectivas
Dentro desse contexto, é importante entender como os empreendimentos estão se posicionando. Maurício Júnior, gerente geral do Hotel Nacional, destaca que as perspectivas para o mercado de trabalho na hotelaria dependem de fatores essenciais para garantir boas contratações e, consequentemente, remuneração atrativa e retenção. Recentemente, o empreendimento adotou a escala 5×2 em algumas áreas, iniciativa que já rende bons frutos.
“Nós procuramos a tríade da excelência: fluência digital, inteligência e controle emocional e, principalmente, pensamento de líder. Não basta seguir o manual; o colaborador precisa ter autonomia para solucionar problemas e criar valor na jornada do hóspede. Essa capacidade de ir além do script é o nosso maior ativo”, diz.
Ele acrescenta que o mercado deve seguir em expansão em 2026, acompanhando o crescimento do turismo interno e o aumento da presença de estrangeiros. “O Rio vem em uma crescente forte na área de eventos, o que tende a aumentar a procura por hospedagem e, consequentemente, por pessoal e tecnologia”, afirma o gerente.
Segundo Michele Rosa, coordenadora de RH do empreendimento carioca, a elevação salarial esbarra no equilíbrio entre folha de pagamento e rentabilidade. “Em muitos hotéis, o custo com pessoal representa mais de 40% das despesas operacionais, o que limita a capacidade de reajuste. A busca tem sido por modelos que aliem bonificação por desempenho e reconhecimento financeiro.”
Ela destaca também a necessidade de upskilling. O Hotel Nacional tem investido em treinamentos para transformar colaboradores operacionais em especialistas em tecnologia e relacionamento. “Oferecer uma trilha de carreira clara é a chave para retenção e engajamento”, diz a coordenadora.
Outro ponto discutido é a terceirização e o uso de plataformas de freelancers. Para Júnior, essas soluções garantem a flexibilidade necessária em um negócio sazonal, especialmente em grandes eventos. Já Michele reforça que a responsabilidade do hotel é com a integração cultural. “O colaborador terceirizado, embora não seja CLT, é a face da nossa marca. Por isso, trabalhamos com empresas que fornecem profissionais alinhados à nossa cultura de cortesia.”
Sobre trabalho remoto e híbrido, Júnior explica que áreas sem contato direto com hóspedes — como Marketing, Revenue e parte de Reservas — se beneficiam do modelo híbrido, principalmente na atração de talentos. Complementando, Michele ressalta a importância de evitar uma cultura de “duas classes”, defendendo políticas claras e encontros presenciais estratégicos.
Ao discutir lideranças regionais em clusters, Júnior afirma que a consolidação dessas posições cria sinergia e garante consistência na entrega da marca. Michele, por sua vez, aponta que o modelo fortalece o pipeline de sucessão e cria um centro de excelência em gestão.
Em relação à cultura de empregador-marca, o Júnior destaca que ela impacta diretamente a retenção. Michele conclui afirmando que o hotel busca ser visto como “a universidade do talento hoteleiro”, um ambiente de desenvolvimento contínuo.
Obstáculos
Viviane Magalhães, diretora de Talento, Cultura & Felicidade do Grupo Tauá de Hotéis, observa que a hotelaria enfrenta um momento especialmente complexo na gestão de pessoas. O setor já era desafiador, mas as exigências atuais — especialmente escala 6×1 e plantões de fim de semana — tornaram a atração de mão de obra ainda menos convidativa. Para ela, as empresas precisam ser criativas na oferta de benefícios, clima organizacional e fortalecimento da marca empregadora.
A executiva descreve um cenário de alta rotatividade, carência de lideranças e dificuldades de contratação. Em termos salariais, o setor projeta dissídio entre 5% e 6% para o próximo ano, valor que, no caso do Tauá, soma-se a promoções por mérito. Ela acompanha ainda a discussão sobre migração para o formato 5×2, o que poderia elevar custos em até 30%, mas considera a mudança positiva.
Viviane ressalta que a hotelaria exige uma combinação de competências técnicas, comportamentais e relacionais. A inteligência emocional aparece como habilidade central. “Quando a gente fala de perfil, competência e aptidão, o gostar de servir é essencial”, afirma. O grupo também contrata profissionais sem experiência, desde que demonstrem disposição e alinhamento com o propósito da empresa.
“O Tauá prioriza a contratação de moradores da região, tanto por valorização da comunidade, quanto pela facilidade de integração. A política é complementada por iniciativas como o programa de sucessores, que prepara lideranças por meio de encontros mensais e trilhas formativas. Somos uma empresa de oportunidades”, resume.
Ela reconhece a necessidade de contratações temporárias devido à sazonalidade, mas demonstra cautela quanto ao uso de plataformas digitais. A principal preocupação é manter o alinhamento cultural, que pode ser prejudicado pela rotatividade. “As plataformas mudam, e a qualidade de atendimento não se mantém perene”, afirma.
O conjunto de análises revela uma hotelaria em plena transformação, pressionada por custos, pela dificuldade de contratação e por novas expectativas de trabalho. Ao mesmo tempo, o setor avança em profissionalização, valorização de competências e implementação de modelos mais flexíveis.
O equilíbrio entre remuneração, cultura organizacional e desenvolvimento de pessoas surge como elemento decisivo para a sustentabilidade do negócio. Em um mercado cada vez mais competitivo, hotéis que investirem em inovação na gestão de pessoas, trilhas de carreira consistentes e propostas de valor claras para os colaboradores estarão mais bem posicionados para enfrentar os desafios de 2026 e dos anos seguintes.
(*) Crédito das fotos: Divulgação
