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Três perguntas para: Eduardo Giestas

Por Vinicius Medeiros 26 de maio de 2020

Três perguntas para - Eduardo Giestas_internaGiestas: fusão acelera crescimento em um setor no qual escala é tudo

Foi uma negociação dura. Nesse meio tempo, houve insistência determinada para obter uma entrevista e alguns convites não aceitos para nossas lives. Até que a chance bateu à porta com a confirmação da conclusão da fusão com a Vert Hotéis. Bem, depois do anúncio, deu até para entender porque Eduardo Giestas, CEO da Atlantica Hotels, estava negando nossos pedidos. Sim, ele anda com trabalho para caramba.

Bem, nada muito diferente do que eu e você, mas reflita. Certamente a maioria de nós não precisa se preocupar com um amplo plano para lidar com uma devastadora pandemia, salvar sua empresa e milhares de empregos, tudo isso em meio à conclusão de um negócio que deve ter movimentado alguns milhões de reais. Então, Giestas, o Hotelier News agradece. Mais ainda, certamente muitos dos nossos leitores desejavam te escutar.

Convidado de hoje (26) do Três perguntas para, o executivo falou sobre os planos de retomada da Atlantica e, claro, a conclusão do negócio com a Vert. Agora um spolier: a rede sediada em Alphaville (SP) projeta estar com 90% das unidades em funcionamento até o final de julho, operando-as com um breakeven de 10 ou 12 pontos percentuais menor do que no período pré-crise. Já a volta ao crescimento deve se dar apenas no segundo semestre de 2021. 

Ah, aqui vai outra importante informação: isso aqui é apenas um aperitivo. A conversa durou mais de uma hora e, como foi com o Patrick Mendes, a entrevista completa será publicada amanhã (27). Boa leitura!

Três perguntas para: Eduardo Giestas

Hotelier News: Como está o plano de reaberturas? Qual critério para fazê-las? O que vai pesar mais: aspectos mercadológicos (produto e praça), insistência dos investidores ou estudos de demanda?

Eduardo Giestas: Sistematizamos a crise em três momentos. O primeiro é o de pânico, que vivemos agora, com isolamento social ou lockdown, sem tratamento possível e com contágio em aceleração. Aqui, a pergunta prevalecente foi como poderíamos operar evitando um colapso financeiro. Essa etapa começou em março e, pelas nossas projeções, deve se estender até julho. Já o momento dois está caracterizado pelo medo e receio: não é mais uma situação de pânico, a economia está reaberta, a curva foi achatada e existem retomadas setorizadas. Para a hotelaria, a questão específica é saber com qual velocidade a demanda voltará. Entendemos que essa etapa dura de julho até o segundo semestre de 2021, quando voltaríamos aos índices de crescimento que estávamos tendo até a pandemia. Por fim, temos o momento três, em que há normalidade, existe uma vacina e o risco de contágio é mínimo, sendo que e o ponto chave é buscar saber como será este “novo normal”.

Voltando ao momento um, adotamos uma postura de manter fidelidade, lealdade e coerência ao nosso propósito, além de priorizar partes interessadas, como colaboradores, hóspedes e investidores. Aqui, consideramos duas dimensões: integridade das pessoas, no caso dos dois primeiros, e proteção do ativo para que não haja um colapso, em referência ao último. Outro ponto relevante é que nossa postura foi de que era melhor deixar o hotel aberto do que fechá-lo, desde que houvesse lógica econômica e financeira. Neste sentido, nosso papel foi olhar cada empreendimento individualmente, avaliando questões como decretos municipais, situação específica de caixa, capacidade de adoção da MP 936, demanda naquela praça e naquele hotel e, por fim, acesso a crédito. Em muitos casos, como existem muitos custos não compressíveis, foi melhor manter a unidade aberta, mesmo tendo prejuízo. Para chegar à conclusão, fizemos análise específica de cada propriedade em comparação com o cenário que seria tê-la com atividade suspensas. Esse planejamento é revisto quinzenalmente, hotel por hotel, considerando ainda as mudanças que estão ocorrendo.

Três perguntas para - Eduardo Giestas_interna2CEO da Atlantica desde 2017, Giestas prevê a volta ao crescimento em 2021

Importante também foi a adoção de um protocolo de operação que garantisse a segurança de hóspede e colaboradores. Hoje, portanto, temos 62% dos nossos hotéis em funcionamento, ou 85 das 135 unidades, sendo que há sete que, caindo o decreto, também abriríamos. Agora, nossos esforços estão direcionados para a retomada, o que significa ter cerca de 90% das unidades abertas até o final de julho. O grande desafio nessa etapa será equacionar a demanda à reintegração gradual da força de trabalho, o que nos leva à necessidade de baixar o ponto de equilíbrio dos hotéis. Se reabro as propriedade com todos os custos existentes antes da pandemia para atender a uma ocupação baixa, vou gerar um colapso financeiro no segundo momento que citei no começo. A chave aqui, portanto, é ter alta de gastos proporcional à expansão da demanda. Temos também que implementar um novo protocolo de segurança avalizado, o que já está sendo comunicado e implementado, para dar segurança para o hóspede e, por fim e não menos importante, continuar na luta para acessar linhas de crédito para capital de giro e para folha de pagamento.

HN: A Atlantica Hotels já encontrou o ponto de equilíbrio neste “novo normal” que vai marcar a retomada (com baixa demanda)?

EG: Há uma máxima que diz que um hotel se equilibra com ocupação entre 45% ou 50%, mas isso é uma simplificação grosseira, até porque temos uma oferta muito variada. Ainda assim, como você bem colocou, é preciso chegar a um novo ponto de equilíbrio e, neste sentido, será muito importante alinhar a demanda à reintegração da mão de obra, que é o maior custo do setor e algo que conseguimos gerenciar. Então, diria que teremos que chegar a 25% ou 30% de ocupação em algumas unidades e em outras a 35% ou 40%. Novamente, não há regra ou numero mágico. No entanto, se fosse dar uma média referencial, diria que temos que fazer um esforço para trazer o ponto de equilíbrio a 10 ou 12 pontos percentuais do que é hoje. A grande tarefa aqui é a reintegração da força de trabalho e o acesso a linhas de financiamento, porque o caixa é o ponto principal neste momento. Então, mais importante do que o ponto de equilíbrio agora é saber como conseguimos injetar capital de giro e financiamentos para pagamento de folha nessa retomada.

HN: Fale sobre a finalização da compra da Vert Hotéis. O que muda com a fusão concluída?

EG: Serão pouquíssimas mudanças. Não haverá troca de bandeiras, contratos serão respeitados, a entidade jurídica vai ser mantida, assim como inicialmente a marca Vert, lembrando que a integração comercial, tecnológica e operacional já tinha acontecido. Além disso, existe uma complementariedade dos portfólios, os modelos de gestão são lineares e as culturas empresariais parecidas. Ou seja, não há uma inflexão operacional e o que fizemos foi mesmo trocar a temporalidade de uma aliança estratégica para uma fusão. 

A aquisição é um caminho óbvio, uma mensagem positiva para o mercado e um passo relevante para nosso projeto de longo prazo. Obviamente, não tem relação com o cenário pandêmico e, talvez, a conclusão seria fechada antes se não houvesse o coronavírus. É importante citar também que estamos adicionando 23 hotéis ao portfólio, o que dá um crescimento de 15% a 17% na nossa receita. A Vert agrega também um pipeline potencial de mais 20 unidades nos próximos cinco anos, além de somarmos mais quatro marcas ao portfólio, o que nos faz chegar a 22 bandeiras e reforça nossa estratégia multimarcas.

Outro ponto importante é que consolidamos uma posição estratégica em um mercado prioritário que é Belo Horizonte. Voltando à expansão, a Vert possui bons contratos em mercados secundários, que é o foco do nosso crescimento, além de deter um bom leque de relacionamento com investidores. Isso é um ativo que valorizamos muito. Enfim, nossa avaliação é que a fusão acelera nosso crescimento em um setor no qual escala é importante.

(*) Crédito das fotos: Divulgação/Atlantica Hotels