O entrevistado de hoje (28) do Três perguntas para gosta de conhecer restaurantes e bares, e é um grande adepto das atividades físicas, tendo a corrida como sua preferida. Associate partner da Noctua Advisory, Eduardo Martin também adora viajar com os filhos e vê nessas viagens a oportunidade de criar memórias e experiências de vida.

O executivo é graduado em Turismo pela USP (Universidade de São Paulo), possui mestrado em Economia no Insper e pós-graduações em Gestão de Logística na FGV (Fundação Getulio Vargas) e na Fundação Dom Cabral. Ao longo de sua carreira, atuou por 18 anos na aviação, dos quais 14 foram dedicados ao Revenue Management e quatro ao Analytics & Data. Antes disso, teve experiências mais curtas na hotelaria com passagens na São Paulo Turismo e em uma consultoria de parques e atrações.

Martin é um dos convidados do Hotel Trends Orçamentos, encontro promovido pelo Hotelier News em parceria com a Noctua Advisory, que será realizado no dia 2 de setembro no Novotel Morumbi, em São Paulo. Confira!

Três perguntas para: Eduardo Martin

Hotelier News: Na hotelaria, o departamento de Revenue Management vem ganhando cada vez mais importância nas tomadas de decisão. Dessa forma, como você avalia a área para os próximos anos? A gestão de receitas será ainda mais crucial nos resultados dos empreendimentos?

Eduardo Martin: O Revenue Management, cada vez mais, deixa de ser uma área isolada e passa a ser uma atividade estratégica. Se pensarmos em RM na tradução literal, é gestão de receita. E esse é um trabalho que não pode ser feito por apenas um setor, mas pela cadeia produtiva inteira. A função do RM vai se fortalecer e crescer em dois eixos em paralelo nos próximos anos: o primeiro continua sendo o desenvolvimento das atividades desse departamento, com mais informações, tecnologias, maior capacidade analítica, e a tendência é de que essas sejam cada vez mais aproveitadas.

O outro eixo é o de cultura de resultado. O RM é uma área que respira análise e tem, provavelmente, a visão mais privilegiada de um futuro curto para saber o que está acontecendo, os principais gaps e riscos. Assim, é preciso compartilhar os resultados dessas análises com a empresa para que as soluções sejam pensadas de forma conjunta, com novas abordagens, ou seja, é um departamento que será impulsionador de uma estratégia transversal de receita no setor.

HN: Uma estratégia de RM bem estruturada é vital para garantir bons resultados para os hotéis. Para você, quais são os pontos de maior atenção para construir um planejamento bem desenhado?

EM: Um planejamento de RM bem desenhado é aquele que é capaz de garantir uma boa previsibilidade, mas mais do que isso, ter uma capacidade analítica que consiga gerar resultados e ativar as outras áreas para gerar as correções necessárias nessa estratégia. Vivemos um cenário muito dinâmico e intenso, principalmente nesse período pós-pandemia, então o RM precisa ser um departamento que lidere e seja uma alavanca que fomente a adaptação da cultura de resultados nos hotéis.

Assim, os pontos que são vitais para um bom planejamento são a capacidade preditiva, uma estratégia robusta e estrutura, bons indicadores de performance para monitorar tudo isso, e principalmente, um plano compartilhado. Não adianta desenhar uma estratégia e deixar ela restrita ao departamento de RM. É preciso ter ritos e uma cultura de performance que seja revisada de forma conjunta.

HN: Por fim, como a cultura de dados pode contribuir para a montagem das estratégias de RM?

EM: Os dados são a essência, a matéria-prima para o RM. As novas tecnologias permitem maior flexibilidade e analisar fatores importantes como o comportamento do cliente, performance, dados da concorrência, e tudo isso contribui para a tomada de decisão. As empresas precisam olhar para essas ferramentas e se adaptar para esse novo cenário.

Em um ambiente cloud, você consegue serviços que não estão disponíveis em outro lugar, com processos otimizados todos em um mesmo ecossistema, e que performam muito mais a um custo adaptável ao tamanho do seu negócio. Acompanhar essas estratégias e evoluções é fundamental para a hotelaria. Hoje, o setor está bastante defasado, com poucos empreendimentos trabalhando a cultura de dados.

Essa cultura permite uma infinidade de oportunidades, mas vemos poucas aplicações na hotelaria. Obviamente, existem estratégias pontuais, mas não vemos grupos que realmente se estruturam para se tornar empresas data driven. No momento em que a operação e estratégia competem por tempo e recurso, a estratégica fica de lado, porque a operação é sempre mais urgente, o que é uma constante na maioria dos hotéis. Isso faz parte da cultura em que estamos, e é preciso desenvolver melhor esse ponto. É preciso separar estratégia e operação, mas os dados que vão conduzir para as soluções.

(*) Crédito da foto: Arquivo pessoal