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Três perguntas para: Julio Gavinho

Por Nayara Matteis 6 de agosto de 2020

Julio Gavinho - tres perguntasGavinho: a hotelaria e turismo precisa demais de representatividade, de força e de respeito​

Com 35 anos de experiência em hotelaria e turismo e passagens por cargos de liderança em grandes redes, Julio Gavinho atualmente trabalha como consultor na área de desenvolvimento imobiliário. Em entrevista ao Hotelier News, ele afirma que o mercado brasileiro é um mar de possibilidades a ser explorado no pós-crise.

“Temos uma enorme gama de possibilidades no Brasil, entretanto ainda pouco exploradas. É aí que moram muitas oportunidades”. Em sua atuação como consultor, ele afirma que 10 entre 11 clientes buscam soluções sobre levantamento de recursos e analisa que a retomada se dará por meio de empréstimos, compras e fusões entre players do mercado. “Sim, nossa maior dificuldade para a retomada será a recomposição de capital de giro”, diz.

Gavinho iniciou sua carreira em 1986 como auditor noturno, passando por recepção, gerência de hospedagem, gerência geral e diferentes níveis de direção – desde a área internacional do Rio Convention Bureau até área comercial do Rio Quente, comitê de direção da empresa, projeto de franquias da Valetur e coordenação do projeto de tempo compartilhado.

Formando em Turismo pela Faculdade Estácio de Sá e em Jornalismo pela Universidade Positivo, cursou também Planejamento Estratégico pela FGV (Fundação Getúlio Vargas), Estratégia de Competição na ESPM e Management through quality na Disney University. Foi titular de diretorias em grandes redes como Bourbon, Marriott e Hyatt e, em 2010, lançou seu próprio projeto de desenvolvimento hoteleiro em sociedade com a WTorre, criando a marca ZII Hotel.

“O projeto foi vendido em 2012 para a HSI Investimentos para onde eu fui levado como presidente da empresa. Ao final de quatro anos como presidente da empresa, deixei a gestão e a sociedade então com 20 hotéis em todo o Brasil, e segui o projeto de minha nova empresa de desenvolvimento, a DEEp (DEE Participações)”.

Hoje, a empresa segue a linha de full service development, com projetos hoteleiros ou mistos que buscam financiamento e soluções de produto ou arquitetura que garantam eficiência construtiva e maior lucratividade. “Eu equilibro estas atividades com minha carreira acadêmica, sendo professor do curso de graduação hoteleira da URM, professor do MBA de hotelaria de luxo e orientador de mestrado também na URM, em São Paulo”, conta.

Motociclista apaixonado e praticante de esportes de contato, Gavinho também é autor de um livro de contos (Homem Procura Menina e Outras Estórias) e DJ em festas corporativas, além de cozinheiro formado no Senac Santo Amaro e Confeiteiro formado no Senc Curitiba.

Três perguntas para: Julio Gavinho

Hotelier News: Hoje quais as principais oportunidades que o mercado aponta no período pós-pandemia?

 

Julio Gavinho: A minha empresa atua em um mercado bem específico de desenvolvimento imobiliário. Nós somos especializados em desenvolver produtos hoteleiros que tenham aderência com as expectativas do mercado investidor. Neste sentido, avaliamos o desenvolvimento desde hotéis exclusivos de praia com componentes de lazer, até grandes resorts de marcas internacionais, passando por ícones urbanos e complexos de uso misto com hotel, residências, tempo compartilhado e propriedade fracionada. O congelamento das viagens de lazer e turismo é uma realidade em Wuhan, Paris, Maldives, St. Barts e, porque não dizer, no nordeste brasileiro. Por aqui também são hotéis fechados, estradas silenciosas e vazias, restaurantes sem capacidade de atendimento e milhares de desempregados desmobilizados. A oferta instalada está sendo soterrada por sua incapacidade de resistir a mais de 120 dias de “barreira civil”. É certo deduzir que depois do represamento do consumo e com o retorno das atividades comerciais, entre outras dificuldades, os segmentos de hospedagem e restauração no Brasil enfrentarão uma crise operacional, financeira e patrimonial sem precedentes no Patropi. Através da lupa da gestão, é fácil deduzir que não só existirão novas oportunidades para investimentos frescos como também a chance de remap motores em curso – avaliando o desenvolvimento de imóveis de pouco/nenhum uso, a liquidação de parte ou todo de empreendimentos que navegam em suas regiões, mas também o mapeamento de novos negócios para novos entrantes. A DEEp, tem em seu grupo de clientes, tanto empreendimentos que desejam atrair diferentes modalidades de “dinheiros” (dívida, sócios ou desenvolvimento) quanto players que desejam desmobilizar partes de ativos imobiliários através de diferentes modalidades de operações. Temos uma enorme gama de possibilidades no Brasil, entretanto ainda pouco exploradas. É aí que moram muitas oportunidades.

HN: Entre tantas dificuldades que o setor enfrenta, quais as demandas mais recorrentes dos empreendimentos hoteleiros? Onde estão os pontos de dificuldade para a retomada?

JG: Veja bem, como trabalhamos muito com desenvolvimento, praticamente só temos demandas de novos clientes nesta área. Mesmo nela, as perguntas 1, 2 e 3 são sobre grana: “como levantamos recursos?”. Essa é uma conversa privada e que tem diferentes respostas para diferentes empreendimentos. Ora, ora… sobre retomada, de uma forma mais ampla, a maior demanda é, foi e será por dinheiro – seja através de empréstimos incentivados, compra ou fusões. Como somos muito pouco acostumados com operações de dívida, somos igualmente pouco acostumados a modelar financeiramente os papagaios nos nossos negócios. Falhamos como setor no escrutínio das melhores possibilidades e ofertas de dívida e por isso, acabamos por aceitar a primeira noiva que nos aceita. Isto posto, pegamos o dinheiro que não cabe no nosso fluxo de caixa, que não aguentamos pelo período de amortização e que, por fim, não casa com a nossa necessidade de carência. Sim, nossa maior dificuldade para a retomada será a recomposição de capital de giro.

HN: Para você, qual será o legado da crise? O que a hotelaria precisa aprender e levar como lição?

JG: O legado da crise não será assim tão óbvio como título do filme de Jason Bourne. Não acredito em uma mudança de rumo generalizada na economia mundial, como já nos ensinava o Francis Fukuyama. A história é construída dia a dia com fatos, interpretações (justas ou equivocadas) e mentiras, muitas mentiras. Com uma lente pequena e rudimentar, veremos que o legado de 11 de Setembro (o último grande fato histórico da humanidade) foi um bloco de lorotas recheadas de Dick Cheney e seus asseclas gerando equipamentos de vigilância e segurança, invasões a países soberanos e espionagem pessoal patrocinadas por associados do US Government. Uma mixórdia de informações cirurgicamente lançadas para que ficássemos exatamente desinformados! O legado da crise atual? Ok, em dois tempos. Primeiro tempo somado a nossa lição: nós não somos representados como setor perante as autoridades governamentais. Temos cerca de 10 ou 20 associações fragmentadas que só expõe a nossa fraqueza como setor. Não estou dizendo que uma aqui ou aquela ali fazem um trabalho insatisfatório. Meu ponto é que em uma reunião setorial, teríamos resorts, hotéis, parques aquáticos, operadoras de hotéis, etc. Eu advogo pela tese de uma única entidade com um executivo e um conselho, uma agenda setorial e vamos à guerra. O setor de hotelaria e turismo precisa demais de representatividade, de força e de respeito. A pandemia nos ensinou que estamos longe desta união e que há muito espaço para trabalhar de forma a nos representar. Este é o primeiro tempo do legado. O segundo tempo da resposta? Qual o legado da crise? Fácil, professor Raimundo! Não coma carne de morcego.

(*) Crédito da foto: Arquivo pessoal