Mineiro de origem e de paladar, Vicente Brandão Neto, controller do Botanique Hotel Experience, não esconde suas raízes, mesmo depois de estabelecer residência em Campos do Jordão (SP). Aos 49 anos, é casado há mais de 15 e pai de Brian, de 21, e Maria Luiza, de 11. Fora do expediente, cultiva duas paixões tipicamente mineiras: cafés especiais e queijos artesanais. Mas seus interesses vão muito além da gastronomia, especialmente quando o assunto é cinema.
Cinéfilo assumido, Neto tem preferência por produções europeias e narrativas que desafiam o espectador a pensar fora do convencional. Entre seus favoritos estão Amnésia, de Christopher Nolan, a série alemã Dark, a animação Flow e o premiado Oppenheimer. O gosto por histórias complexas e diferentes perspectivas acompanha um profissional que também procura manter o olhar atento às transformações do mercado hoteleiro.
Com quase 30 anos de experiência no setor hoteleiro, o executivo construiu boa parte de sua carreira em empreendimentos independentes, passando por operações como Hotel Toriba, Hotel Boutique Quebra Noz e Grande Hotel Campos do Jordão – Hotel Escola Senac. Formado inicialmente em Hotelaria, também é contador e possui especializações em Gestão Escolar, Administração Hospitalar e Gestão de Negócios em Serviços de Alimentação.
Atualmente, cursa uma pós-graduação em International Hospitality Management, promovida pela Universidade Politécnica de Hong Kong, com foco em luxo e alta performance. Sua trajetória inclui ainda o reconhecimento da TOTVS Brasil pelo uso de tecnologia na gestão do Hotel Toriba e na experiência dos hóspedes.
Atualmente à frente da gerência administrativa e financeira do Botanique, Neto venceu o Prêmio VIHP (Very Important Hotel Professional) na categoria Controller de Unidade e é o entrevistado de hoje (21) no Três perguntas para. Na conversa, o executivo compartilha com o Hotelier News sua visão sobre os desafios da gestão financeira do empreendimento. Confira!
Três perguntas para: Vicente Brandão Neto
Hotelier News: O Botanique combina hospedagem de luxo, gastronomia, spa e experiências ligadas à natureza. Como você traduz esse posicionamento em critérios financeiros que ajudem a orientar as decisões do hotel? Como avaliar se os recursos destinados a cada frente estão contribuindo para a proposta de valor do empreendimento, mesmo quando o retorno não aparece diretamente na receita de hospedagem?
Vicente Brandão Neto: Entendo que a gestão financeira de um empreendimento como o Botanique precisa ir além da análise isolada de receitas e despesas. Nosso posicionamento combina hospedagem de luxo, gastronomia, spa e experiências ligadas à natureza. Portanto, precisamos avaliar se cada recurso investido contribui para a percepção de valor do hóspede, fortalece a marca e melhora a sustentabilidade econômica do negócio.
Para isso, trabalho com uma visão integrada entre indicadores financeiros e operacionais. Além de acompanhar indicadores como diária média, RevPAR, margem operacional e geração de caixa, considero indicadores específicos de cada área, como rentabilidade da gastronomia, produtividade do spa, custo das experiências e nível de utilização das instalações.
O ponto central é compreender que nem todo investimento precisa gerar receita direta e imediata para ser economicamente justificável. Algumas iniciativas contribuem para a fidelização, a reputação, a diferenciação da marca e a disposição do cliente em pagar uma diária superior. Esses benefícios podem se refletir indiretamente na ocupação, na diária média e na rentabilidade global do empreendimento.
Por exemplo, um investimento em paisagismo, conservação das trilhas ou aprimoramento de uma experiência ligada à natureza pode não gerar uma receita identificável de forma isolada. Entretanto, se essa iniciativa reforça a identidade do Botanique, aumenta a satisfação dos hóspedes e contribui para sustentar seu posicionamento de preço, ela possui valor econômico.
Meu papel é estabelecer critérios para avaliar essas decisões, identificando custos, benefícios esperados, indicadores de desempenho e horizontes de retorno. Dessa forma, conseguimos distinguir investimentos essenciais à proposta de valor daqueles que representam custos sem uma contribuição proporcional para o negócio.
Acredito que o grande desafio é encontrar o equilíbrio entre disciplina financeira e preservação daquilo que torna o Botanique único. A eficiência não deve significar simplesmente gastar menos, mas alocar os recursos de maneira que cada real investido contribua para a experiência do hóspede e para a geração de valor sustentável.
HN: Como você analisa a rentabilidade de diferentes períodos de demanda para o Botanique? Em momentos de menor procura, como avaliar se vale mais a pena estimular reservas com condições comerciais específicas, promover experiências adicionais ou preservar preços e concentrar esforços na composição da receita?
VBN: Minha análise começa pela compreensão de que ocupação e rentabilidade não são sinônimos. Um hotel pode apresentar alta ocupação e uma margem insatisfatória, assim como pode operar com uma ocupação menor e alcançar um resultado financeiro superior por meio de uma tarifa adequada e de uma composição de receitas mais rentável.
Por isso, analiso os períodos de demanda considerando não apenas a receita de hospedagem, mas também a contribuição marginal das reservas, os custos variáveis associados à ocupação, as receitas complementares e o impacto das condições comerciais sobre o posicionamento da marca.
Em períodos de menor procura, busco entender primeiro a natureza da demanda: se estamos diante de uma sazonalidade previsível, de uma mudança no comportamento dos clientes ou de uma dificuldade comercial específica. A partir desse diagnóstico, avalio diferentes alternativas.
A primeira possibilidade é estimular reservas por meio de condições comerciais específicas, desde que o incremento de demanda gere contribuição financeira positiva e não comprometa desnecessariamente a tarifa média. A segunda é desenvolver experiências adicionais, pacotes gastronômicos ou propostas de bem-estar que aumentem o valor percebido da estadia e a receita por hóspede. A terceira é preservar os preços e concentrar esforços na venda de valor, evitando descontos que possam enfraquecer o posicionamento de luxo.
Para tomar essa decisão, comparo cenários com base em indicadores como margem de contribuição por reserva, receita total por hóspede, custo de aquisição da reserva, diária média e resultado operacional incremental. Também considero o efeito de deslocamento: uma reserva com desconto pode ocupar uma unidade que seria vendida posteriormente a uma tarifa superior.
Um exemplo seria avaliar uma oferta para determinados dias de baixa ocupação. Não analisaria apenas quantas reservas adicionais ela poderia gerar, mas quanto essas reservas efetivamente acrescentariam ao resultado, considerando os custos adicionais de alimentação, lavanderia, amenities, equipe e demais serviços utilizados.
Minha decisão não seria necessariamente maximizar a ocupação, mas maximizar a contribuição econômica sem comprometer a percepção de exclusividade do Botanique. Em determinados momentos, vender mais pode ser a melhor escolha; em outros, preservar a tarifa e trabalhar melhor a composição da receita pode produzir um resultado superior.
HN: Quando existem diferentes projetos de melhoria para executar, como você ajuda a definir prioridades entre investimentos que podem reduzir custos, preservar o patrimônio, aprimorar a experiência do hóspede ou criar novas fontes de receita? Como comparar projetos com prazos de retorno e benefícios de naturezas diferentes?
VBN: Na priorização de investimentos, procuro conciliar três dimensões: retorno econômico, importância estratégica e preservação do ativo. Em um hotel de luxo, nem sempre o projeto com retorno financeiro mais rápido é aquele que deve receber prioridade, pois existem investimentos necessários à continuidade operacional, à conservação do patrimônio e à manutenção do padrão de experiência esperado pelo hóspede.
Minha abordagem começa pela classificação dos projetos em categorias, como redução de custos, manutenção e preservação patrimonial, melhoria da experiência e desenvolvimento de novas receitas. Para cada iniciativa, procuro identificar o investimento inicial, os custos recorrentes, os benefícios esperados, os riscos envolvidos e o impacto sobre a operação.
Quando existe geração de caixa mensurável, utilizo ferramentas como fluxo de caixa incremental, payback, valor presente líquido e taxa interna de retorno. Esses instrumentos permitem comparar projetos com diferentes horizontes de retorno, considerando o valor do dinheiro no tempo e o custo de capital.
Entretanto, nem todos os benefícios são facilmente quantificáveis. Um projeto de conservação de uma estrutura pode reduzir o risco de intervenções futuras mais caras; uma melhoria no conforto do hóspede pode fortalecer a reputação e favorecer a fidelização; e uma nova experiência pode criar oportunidades de receita complementar. Nesses casos, combino a análise financeira com critérios estratégicos e operacionais, estabelecendo indicadores para acompanhar os resultados após a implantação.
Também considero a urgência e o risco de não investir. Uma intervenção preventiva que evita a deterioração de uma instalação essencial pode merecer prioridade sobre um projeto comercial com retorno aparentemente superior, especialmente quando o adiamento eleva o custo futuro ou ameaça a continuidade do serviço.
Para tornar o processo objetivo, utilizo uma matriz de priorização que pondera retorno financeiro, alinhamento estratégico, risco evitado, impacto na experiência do hóspede e urgência. Isso permite comparar projetos diferentes sem reduzir todas as decisões a um único indicador.
Por fim, considero fundamental acompanhar os investimentos depois de aprovados. Comparar os resultados efetivos com as premissas originais permite corrigir desvios, melhorar as estimativas e aumentar a qualidade das decisões futuras.
O objetivo é garantir que o capital seja direcionado aos projetos que mais contribuam para a competitividade, a preservação do patrimônio e a geração de valor no longo prazo. A gestão financeira deve oferecer clareza sobre as escolhas, os riscos e as consequências de cada alternativa, apoiando a administração na construção de um empreendimento economicamente sólido sem perder sua identidade.
A área financeira deve proteger a rentabilidade sem comprometer os atributos que justificam o posicionamento de luxo do empreendimento. Isso transmite uma visão de controller e gestor financeiro que participa efetivamente das decisões estratégicas, em vez de atuar apenas como responsável pelo orçamento e pelo controle dos gastos.
(*) Crédito da foto: Arquivo Pessoal
