Quantas vezes você já olhou para o hotel ao lado como se ele fosse o seu maior inimigo? É quase automático. O vizinho baixa a tarifa, você reage. Ele lança uma promoção, você corre para contra-atacar. Mas enquanto travamos essas pequenas batalhas, um sistema muito maior foi sendo construído, um sistema do qual, pouco a pouco, nos tornamos reféns. Por escolha, por omissão ou por falta de estratégia, abrimos portas que hoje nos aprisionam.
Esses dias, enquanto refletia sobre o mercado, voltei a um livro que já tinha lido: A Evolução Improvável, do psicólogo evolucionista William von Hippel. Ele defende que o ser humano chegou ao topo da cadeia não por ser o mais forte ou o mais ousado, mas por ser o mais adaptável. Por saber cooperar, ler o ambiente ao redor e agir com inteligência coletiva.
Características como empatia, trabalho em grupo, capacidade de reconhecer padrões sociais e até a habilidade de acreditar em nossas próprias narrativas foram essenciais na nossa trajetória. Sobrevivemos, não porque enfrentamos sozinhos os desafios, mas porque nos organizamos em grupo e aprendemos a colaborar.
E isso me fez pensar: até que ponto a hotelaria está seguindo essa lógica?
Continuamos agindo como se estivéssemos sozinhos num tabuleiro competitivo, lutando por tarifas, brigando com o vizinho, apostando em ofertas relâmpago. Enquanto isso, empresas que orbitam o nosso setor: intermediários, plataformas de distribuição, fornecedores de tecnologia atuam em bloco. Têm estratégia, recursos e constroem suas vitórias sobre a nossa desorganização.
A cada nova ferramenta contratada, a cada sistema vendido como “a solução definitiva”, acreditamos estar evoluindo. Mas, na prática, criamos mais um ponto de dependência. Outro sistema que não conversa com o anterior. Mais um custo fixo. Mais uma promessa que não se cumpre totalmente.
O que encontramos, na maioria dos hotéis e no mercado como um todo é uma estrutura tecnológica fragmentada. Channel managers que não se integram ao PMS. CRMs que geram relatórios que ninguém lê.
Sistemas de precificação que não se comunicam com o front office. Uma sucessão de “puxadinhos digitais” conectados por APIs caras, manutenções emergenciais e improvisos constantes.
O que temos, na prática, é um emaranhado caro, frágil e subutilizado. Uma colcha de retalhos tecnológicos que, em vez de simplificar, deixa tudo mais complexo e nada resolutivo.
Isso não é transformação digital. É confusão cara.
E aí vem a conta: R$ 400 daqui, R$ 600 dali, R$ 800 acolá, R$ 1,2 mil de integração, R$ 3 mil de setup não previsto, fees transacionais, treinamentos. Quando se soma tudo, muitos hotéis estão investindo entre R$ 20 mil e R$ 40 mil por mês em soluções que não entregam o básico: eficiência e clareza estratégica.
E isso sem contar, fora dessa conta o comissionamento e as margens cada vez mais altas dos intermediários. Ou seja, enquanto a tecnologia fragmentada consome um lado da rentabilidade, os intermediários pressionam pelo outro.
Se acha que estou exagerando, pare um pouco e faça as contas no seu hotel: quantos sistemas e integrações você está pagando? E quanto da sua margem já foi drenada em comissões este mês? Tenho certeza de que irá se assustar.
Esse dinheiro poderia estar na equipe, no produto, na experiência do hóspede. Mas está sendo gasto para sustentar uma estrutura frágil e desconectada.
Deixo bem explícito: não se trata de ser contra a tecnologia ou de ser um crítico gratuito. Muito pelo contrário. Acredito profundamente no potencial da tecnologia como alavanca de transformação. Mas, como setor, precisamos nos fortalecer.
Precisamos desenvolver soluções que realmente conversem entre si, que estejam alinhadas com a estratégia do negócio e que não gerem uma montanha de custos adicionais.
Tecnologia certa, com integração real e propósito claro, não é despesa: é alavanca de crescimento.
E isso vai além da tecnologia. É uma questão de modelo mental.
Fomos ensinados a pensar a operação por setores: recepção, vendas, reservas, governança. Mas o hóspede não enxerga departamentos. Ele vive a jornada. E qualquer ruído nesse caminho afeta a percepção de valor. E, quando o valor percebido cai, a margem vai junto.
Enquanto isso, as empresas ao redor da hotelaria jogam o jogo certo. Pensam no todo. Sabem onde querem chegar. Trabalham com consistência. Vencem não porque têm sorte, vencem porque têm estrutura e estratégia clara.
Por onde começar?
A base de tudo está em fazer as perguntas certas, de forma honesta e prática:
– Você tem clareza de quanto sua falta de organização está custando? Faça um diagnóstico completo da operação. Liste custos invisíveis, retrabalhos, integrações que não funcionam e decisões que não saem do papel.
– Seu time sabe interpretar os dados ou só alimenta sistemas por obrigação? Capacite sua equipe. Dê contexto, ensine a leitura de indicadores e transforme relatórios em rotas de ação.
– Existe alguém dentro da empresa pensando o todo e conectando as partes? Se a resposta for não, você precisa definir urgentemente quem vai liderar a integração: de sistemas, de estratégias e de times.
– Você está reagindo todos os dias ou construindo algo com visão de futuro? Reorganize sua operação com metas claras, revisite sua proposta de valor e conecte o presente com onde você quer estar.
Se alguma dessas respostas incomodar, é sinal de que a mudança precisa ser feita agora.
Porque o cenário não ficará mais simples. Ao contrário: a tendência é que a complexidade aumente e que as empresas que dominam o ecossistema digital avancem ainda mais sobre o faturamento dos hotéis.
Ou a hotelaria evolui com estrutura própria e visão estratégica, ou continuará sendo refém de um jogo em que não define as regras.
É um cenário que conheço de perto. Não estou aqui para trazer soluções fáceis, sei, por experiência própria, que o caminho é complexo e exige maturidade do setor. Mas se não começarmos a falar sobre isso, a levantar essa bandeira e a pressionar por mudanças, seguiremos normalizando um jogo que só favorece quem está fora da operação hoteleira.
Os fornecedores de tecnologia devem ser parceiros, não novas fontes de pressão financeira e operacional. Hoje, no entanto, nos vemos cada vez mais cercados: de um lado, fees e integrações caras e ineficientes; de outro, intermediários cada vez mais fortes.
E o resultado? Muitos hotéis operando como ratos em busca de um queijo preso em uma ratoeira.
Esse não pode ser o novo normal da hotelaria. É hora de começarmos, como setor, a reequilibrar esse jogo.
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Vagner Sardinha é sócio e diretor de Desenvolvimento de Novos Negócios, Vendas, Distribuição e Marketing da GoldMen Hospitality Group. Com mais de 24 anos de experiência na indústria hoteleira, possui pós-graduação em Real Estate Management pela Universidade de Paris e especializações em Marketing, Gestão de Pessoas e Revenue Management. Atuou em empresas de destaque como CVC Brasil, Hotelbeds, Best Day, Decolar.com, BHG Hotéis, Slaviero Hotéis e Samba Hotéis.
(*) Crédito da foto: Arquivo pessoal
