Na hotelaria, como em outros segmentos, crescer e escalar não são sinônimos. Crescer significa ampliar a operação; escalar significa fazê-la avançar para outro patamar de eficiência. A diferença parece sutil, mas é decisiva. Um hotel pode crescer muito e, ainda assim, tornar-se mais pesado, mais caro e mais complexo. Pode aumentar seu faturamento sem necessariamente aumentar sua capacidade de gerar valor. Escalar, ao contrário, pressupõe que o negócio consiga ampliar resultados em uma proporção significativamente maior do que o crescimento de seus custos.
É justamente nesse ponto que o ESG pode deixar de ser percebido apenas como um conjunto de compromissos socioambientais e de governança e passar a ser compreendido como um vetor estratégico de crescimento sustentável.
Crescer, em sua forma mais tradicional, é um movimento predominantemente linear. Se um hotel aumenta substancialmente sua ocupação, provavelmente precisará de mais pessoas, mais insumos, mais energia, mais água, mais lavanderia, mais manutenção e maior capacidade operacional. O aumento da receita vem acompanhado, quase na mesma proporção, pelo aumento das despesas. É um crescimento legítimo e, muitas vezes, necessário, mas que pode carregar consigo um efeito perverso: quanto maior a operação, maior a estrutura necessária para sustentá-la.
Escalar é diferente. Significa buscar mecanismos que permitam ampliar resultados sem que os custos e a complexidade aumentem na mesma proporção. Significa transformar processos, tecnologia, conhecimento, relacionamentos e ativos intangíveis, em instrumentos capazes de sustentar uma expansão muito maior do que aquela que seria possível apenas pela multiplicação de recursos. Em uma operação escalável, o desafio não é simplesmente fazer mais; é fazer mais sem precisar multiplicar tudo na mesma velocidade.
Na hotelaria, essa distinção ganha uma dimensão ainda mais relevante. Um hotel pode crescer aumentando quartos, funcionários e serviços. Mas uma rede hoteleira que pretende escalar precisa ser capaz de levar sua proposta de valor para novos territórios, construir alianças, formar parcerias, compartilhar conhecimento e reproduzir boas práticas sem perder identidade e sem gerar gastos no mesmo quilate.
Um hotel, ou uma rede, pode ter desenvolvido práticas ESG consistentes em sua operação original e, paradoxalmente, enfraquecê-las justamente quando começa a crescer. A expansão pode diluir padrões, comprometer controles, deteriorar relações de trabalho e tornar mais difícil acompanhar os impactos ambientais e sociais da operação. Crescer sem preservar aquilo que tornou a empresa responsável pode ser, em última instância, crescer contra si mesma.
Por isso, o ESG precisa acompanhar a expansão desde o princípio, não como uma camada adicional de exigências, mas como parte da própria arquitetura do negócio.
Na dimensão ambiental, por exemplo, eficiência energética, redução do consumo de água, gestão de resíduos, uso racional de insumos e redução de desperdícios podem representar muito mais do que iniciativas de preservação ambiental. Podem significar redução estrutural de custos. Quanto mais eficiente for uma operação, menor será a quantidade de recursos necessários para produzir o mesmo resultado. E, quando essa eficiência é incorporada a processos e tecnologias que podem ser reproduzidos em diferentes unidades, o ganho deixa de ser pontual e passa a ser estratégico.
No campo social, escalar não deveria significar simplesmente contratar mais pessoas. Significa ampliar a capacidade humana da organização sem perder conhecimento, engajamento e qualidade nas relações. Uma gestão que valoriza as pessoas, desenvolve competências, promove diversidade, estimula a colaboração e cria ambientes de trabalho saudáveis constrói um patrimônio que não aparece no balanço, mas que pode determinar a capacidade de expansão da empresa. O potencial humano também é um recurso a ser escalado.
A governança completa essa equação. Processos claros, transparência, controles, ética, prestação de contas e tomada de decisão responsável reduzem riscos e aumentam a confiabilidade da organização. À medida que uma empresa amplia sua rede, suas alianças e suas parcerias, a governança deixa de ser apenas um mecanismo de controle interno e passa a funcionar como uma espécie de infraestrutura invisível da expansão. Quanto maior a rede, maior a necessidade de confiança. Quanto maior a confiança, maior a capacidade de estabelecer relações duradouras.
É possível, portanto, compreender o ESG não apenas como aquilo que uma organização faz pelo planeta, pelas pessoas e pela integridade de seus negócios, mas também como aquilo que lhe permite fazer mais, melhor e por mais tempo.
Escalar é gerar mais resultado com o mesmo investimento. Portanto, a verdadeira questão talvez não seja simplesmente perguntar se uma empresa deve crescer. A pergunta mais estratégica é: como crescer sem perder valor no caminho?
Na hotelaria, onde cada projeto de expansão, cada nova unidade, e cada nova parceria amplia também a responsabilidade sobre pessoas, recursos naturais, e haveres, bens e posses, essa pergunta torna-se ainda mais urgente. Porque crescer é aumentar. Escalar é multiplicar.
Escalar representa um crescimento sustentável que multiplica sem destruir aquilo que tornou possível o crescimento. E é exatamente nesse ponto que o ESG deixa de ser apenas uma agenda de responsabilidade e passa a ocupar seu lugar como instrumento de competitividade, eficiência e, principalmente, perenidade.
CRESCER OU ESCALAR — COMO O ESG PODE TRANSFORMAR UM HOTEL EM BENCHMARKING
Na hotelaria e no amplo universo da hospitalidade, crescer e escalar são movimentos distintos. Crescer significa ampliar a operação, aumentar o número de quartos, hóspedes, serviços, unidades e receitas. Escalar, porém, significa algo mais sofisticado: fazer com que aquilo que funciona bem em uma operação possa ser reproduzido, ampliado e reconhecido como referência, sem que a qualidade, a identidade e os compromissos assumidos pelo negócio sejam diluídos no processo.
É nesse espaço entre crescimento e escala que o ESG pode assumir um papel estratégico. Mais do que um conjunto de práticas ambientais, sociais e de governança, o ESG pode transformar-se em uma plataforma de inovação, eficiência, reputação e geração de valor, capaz de levar um hotel de uma posição de bom desempenho para uma posição de referência no mercado.
Um hotel que cresce de maneira convencional tende a ampliar seus custos na mesma proporção em que aumenta sua operação. Mais hóspedes significam mais consumo de água e energia; mais apartamentos ocupados significam mais lavanderia, limpeza, amenities, alimentos e resíduos; mais serviços demandam mais pessoas, mais insumos e maior estrutura. Esse é o crescimento linear: a operação aumenta e, com ela, cresce a quantidade de recursos necessária para mantê-la funcionando. Escalar exige outra lógica.
Significa perguntar: como podemos receber mais hóspedes, oferecer mais experiências e gerar mais valor sem simplesmente multiplicar o consumo de recursos na mesma proporção?
A resposta começa pela capacidade de transformar boas práticas em processos, padrões, tecnologia, cultura e conhecimento que possam ser replicados.
Imagine um hotel que desenvolve um sistema altamente eficiente de gestão de água. O ganho inicial está na economia obtida naquela unidade. Mas o verdadeiro salto estratégico ocorre quando essa solução é documentada, aperfeiçoada, incorporada aos processos e aplicada em outras propriedades. O mesmo pode acontecer com energia, resíduos, compras sustentáveis, alimentos, mobilidade, acessibilidade, diversidade, desenvolvimento de pessoas, relacionamento com a comunidade e governança.
Nesse momento, o ESG deixa de ser uma coleção de iniciativas isoladas e passa a constituir um modelo operacional de hospitalidade responsável e eficiente, e é exatamente aí que surge a possibilidade de benchmarking.
Um hotel pode simplesmente cumprir boas práticas. Pode, porém, dar um passo além e tornar-se referência em boas práticas. A diferença está na capacidade de transformar experiência em conhecimento, conhecimento em método e método em resultado mensurável.
O hotel que deseja ser benchmarking precisa perguntar continuamente: o que estamos fazendo que poderia ser feito de maneira diferente, melhor e mais eficiente? E, depois: o que estamos fazendo que poderia inspirar outros hotéis, restaurantes, resorts, empresas de eventos, meios de hospedagem e organizações de hospitalidade?
Essa mudança de perspectiva é poderosa.
Na dimensão ambiental, por exemplo, reduzir o consumo de água não deveria ser apenas uma meta de economia. Pode transformar-se em um modelo de gestão hídrica reconhecido pelo mercado. Reduzir o consumo de energia pode evoluir para uma estratégia de eficiência energética. Diminuir resíduos pode conduzir à revisão de toda a cadeia de suprimentos e à construção de uma operação mais circular. A sustentabilidade deixa, assim, de ser um discurso e passa a ser uma competência organizacional que produz resultados.
Na dimensão social, o mesmo princípio se aplica. Um hotel que desenvolve pessoas, promove diversidade, estimula inclusão, oferece oportunidades de crescimento e constrói relações respeitosas com seus colaboradores não está apenas cumprindo uma agenda social. Está criando uma cultura capaz de produzir experiências superiores para o hóspede. Afinal, hospitalidade é essencialmente uma experiência humana. Não há tecnologia capaz de substituir integralmente a qualidade de uma relação genuinamente acolhedora.
Um modelo de gestão de pessoas que consiga reduzir a rotatividade, ampliar o engajamento, desenvolver talentos e transformar colaboradores em protagonistas da experiência do hóspede pode tornar-se, ele próprio, uma referência para o setor.
Na governança, o potencial também é expressivo. Processos transparentes, indicadores confiáveis, ética, controles, gestão de riscos e responsabilidade na tomada de decisão tornam-se ainda mais importantes quando o hotel amplia suas relações com fornecedores, investidores, comunidades, parceiros e outros integrantes do ecossistema da hospitalidade.
O benchmarking nasce quando o desempenho deixa de ser apenas interno e passa a influenciar o mercado.
Um hotel torna-se referência quando suas práticas são observadas, estudadas, adaptadas e reproduzidas por outros. Quando seus indicadores despertam interesse. Quando seus processos são apresentados em eventos. Quando fornecedores desejam trabalhar com ele. Quando profissionais querem fazer parte de sua equipe. Quando hóspedes reconhecem sua proposta de valor. Quando sua reputação ultrapassa os limites físicos de sua propriedade. Nesse sentido, escalar não significa apenas abrir novas unidades.
Escalar significa fazer a excelência viajar.
Uma prática desenvolvida em um hotel pode alcançar outras propriedades, outras marcas, outros destinos e, eventualmente, todo o segmento da hospitalidade. Uma inovação em gestão de resíduos pode ser replicada. Um programa de desenvolvimento humano pode tornar-se referência. Um modelo de relacionamento com a comunidade pode inspirar outros empreendimentos. Uma solução de eficiência energética pode transformar-se em padrão.O hotel deixa, então, de ser apenas usuário de benchmarking e passa a ser benchmarking.
Essa talvez seja uma das maiores contribuições que o ESG pode oferecer ao negócio de hospitalidade: ajudar a transformar responsabilidade em competência, competência em eficiência, eficiência em diferenciação e diferenciação em referência.Porque o verdadeiro objetivo não deveria ser apenas ter um hotel mais sustentável.
Deveria ser construir um hotel tão consistente em suas práticas que o mercado queira aprender com ele, e quando isso acontece, o ESG deixa de ocupar uma posição periférica na estratégia. Ele passa a fazer parte do próprio modelo de negócio.Ser benchmarking é fazer com que esse valor inspire o mercado.
Na hospitalidade do futuro, talvez os hotéis mais competitivos não sejam simplesmente aqueles que conseguem receber mais hóspedes, abrir mais unidades ou aumentar mais rapidamente suas receitas. Serão aqueles capazes de demonstrar que é possível crescer, escalar e, ao mesmo tempo, deixar uma contribuição positiva para as pessoas, para os territórios e para o planeta.Esse é o hotel que não apenas acompanha as transformações da hospitalidade.É o hotel que ajuda a definir para onde a hospitalidade deve caminhar.
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Denize F. Rodrigues é Consultora, Mentora de Carreira e Coach. Doutora em Administração pela Universidad Nacional de Rosario (UNR) e Mestre em Administração pelo Instituto COPPEAD/UFRJ. Conselheira de Administração pelo IBGC. Associada e Conselheira da International Union of Cooperatives (IUC). Professora Convidada da FGV desde 1999. Autora de artigos técnicos, e do livro La Ética de la Responsabilidad Social Empresarial (UNR Editora). Coautora dos livros: Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas, Gestão de Pessoas, Excelência no Atendimento ao Cliente, Ética e Sustentabilidade, Mudança e Cultura Organizacional (Editora FGV).
Sua experiência profissional, trilhada por funções técnicas nos segmentos público e privado, e por atividades docentes no ensino superior (UFRRJ, UERJ), inclui a direção da área de RH da Unigranrio, bem como consultoria e treinamento para organizações de naturezas diversas. Atua com temas relacionados a: ESG, Ética Empresarial e Sustentabilidade, Agenda DEI, Comunicação Interpessoal e Corporativa, Gestão de Pessoas, Liderança e Desenvolvimento de Equipes.
(*) Crédito da imagem: arquivo pessoal da autora
