Durante muitos anos, a hotelaria no Brasil foi construída por investidores que não tinham, necessariamente, o hotel como negócio principal. E, sendo direto, isso não é um erro. Pelo contrário, em muitos casos, faz total sentido estratégico.
O hotel nasce como apoio, como instrumento, como extensão de um negócio maior.
É o empresário que precisa hospedar clientes importantes, é a indústria instalada em uma cidade sem oferta hoteleira adequada, é o investidor que quer fortalecer relacionamento, presença ou até valorizar um ativo imobiliário ao redor. Em alguns casos, o raciocínio é extremamente lógico, “se não existe um bom hotel aqui, eu mesmo vou criar”.
Essa lógica não está errada. Ela, inclusive, se aproxima do que grandes empresas fazem em outros setores. A Amazon, por exemplo, durante muito tempo operou produtos como o Kindle com margens mínimas, ou até negativas, porque o objetivo não era o produto em si, mas o ecossistema que ele alimentava.
Na hotelaria, acontece algo parecido. O investidor não está, necessariamente, buscando o lucro direto do hotel, ele quer o efeito colateral positivo, relacionamento, conveniência, suporte ao negócio principal.
E é aqui que mora o erro mais perigoso, não no porquê o hotel foi criado, mas no como ele passa a ser conduzido.
Porque, no momento em que o hotel é construído, ele deixa de ser apenas uma estratégia e passa a ser, obrigatoriamente, um negócio, e um negócio exigente.
Hotel não é um ativo passivo, não é um imóvel que você aluga e acompanha de longe. Hotel é operação diária, é gestão, é sensibilidade ao mercado, é disciplina. E quando essa realidade é ignorada, o que era para ser um ativo estratégico começa, lentamente, a destruir valor.
O primeiro grande problema aparece antes mesmo da abertura, a ausência de estudo de mercado. Muitos hotéis são construídos baseados em percepção, “acho que precisa”, “não tem nada bom aqui”, “vai funcionar”. Só que hotelaria não funciona no achismo. Sem entender demanda, perfil de cliente, comportamento da cidade e capacidade de absorção, o ativo já nasce desalinhado. E um hotel desalinhado com o mercado carrega esse erro por anos.
O segundo ponto é ainda mais crítico, a falta de análise financeira estruturada. Quando o hotel nasce como acessório, ele muitas vezes é tratado como um custo indireto do negócio principal. O investidor pensa em termos simples, “vou investir para ter controle, para atender melhor, para apoiar minha operação”. Mas não calcula retorno, não avalia payback, não compara com outras alternativas de uso de capital. E, sem essa clareza, o que deveria ser um investimento estratégico se transforma em um consumidor silencioso de caixa.
O terceiro erro é o mais comum, e o mais caro, a ausência de mentalidade de operação. Mesmo sendo acessório, o hotel continua sendo um dos negócios mais sensíveis à qualidade de gestão. Ele precisa de estratégia comercial ativa, controle rigoroso de custos, posicionamento claro e uma experiência consistente para o hóspede. Quando isso não existe, o efeito é direto, a ocupação não evolui, a diária média não sustenta, a margem desaparece. E o pior, o hotel deixa de cumprir até mesmo o papel para o qual foi criado.
Ele não performa como negócio e também não entrega o valor estratégico esperado.
É nesse ponto que muitos investidores começam a perceber que criaram algo que não é exatamente um ativo, é uma estrutura cara, complexa e subaproveitada.
E, para agravar ainda mais o cenário, entram dois fatores que aceleram essa deterioração, a falta de profissionalização e o não provisionamento de CAPEX. Sem gestão profissional, decisões são adiadas, oportunidades são perdidas e o negócio passa a operar no automático. Sem CAPEX, o hotel envelhece, e envelhece rápido. O mercado evolui, o concorrente se reposiciona, e o ativo que não acompanha entra em um ciclo perigoso de perda de valor, redução de diária e deterioração de público.
No fim, o investidor olha para o hotel e não entende exatamente onde errou. Porque, na cabeça dele, a lógica inicial fazia sentido, e de fato fazia.
Mas existe um ponto que precisa ser dito com clareza, acessório não significa amador.
Um hotel pode, sim, nascer como suporte, pode ser complementar, estratégico, parte de um ecossistema maior. Mas ele não pode ser tratado como secundário na gestão. Porque, independentemente da intenção original, ele consome capital real, impacta a percepção da marca e tem potencial, para gerar ou destruir valor.
E aqui fica a provocação que poucos fazem, se o hotel não é analisado como investimento, não é operado com profissionalismo e não é acompanhado por indicadores, então ele não é um ativo estratégico, ele é apenas um custo sofisticado disfarçado de ativo.
A hotelaria não perdoa esse tipo de abordagem. Ela responde rápido para quem leva o negócio a sério, e cobra caro de quem subestima sua complexidade.
No final, não é sobre ter ou não um hotel como parte da estratégia. É sobre entender que, a partir do momento em que ele existe, ele precisa ser tratado como aquilo que realmente é, um negócio completo.
—
Vagner Sardinha é sócio diretor da GoldMen Hospitality Group. Com mais de 24 anos de experiência na indústria hoteleira, possui pós-graduação em Real Estate Management pela Universidade de Paris e especializações em Marketing, Gestão de Pessoas e Revenue Management. Atuou em empresas de destaque como CVC, Hotelbeds, Best Day, Decolar.com, BHG Hotéis, Slaviero Hotéis e Samba Hotéis.
(*) Crédito da foto: Divulgação
