Trabalhar em um resort de bandeira internacional em Cuba é, antes de tudo, conviver com um modelo de gestão inédito, onde duas realidades coexistem em um mesmo espaço: a lógica estatal socialista e a dinâmica privada capitalista. A experiência, desafiadora e reveladora, me permitiu observar de perto as engrenagens – e os ruídos – dessa parceria que define boa parte do turismo cubano contemporâneo.
Uma gestão dividida entre dois mundos
Quando uma rede internacional como Meliá ou Iberostar decide operar em Cuba, ela não abre uma unidade da forma convencional. O modelo exige uma sociedade com o Estado cubano, o que dá origem a uma estrutura organizacional dividida em dois blocos hierárquicos: o estrangeiro e o cubano.
De um lado, temos os executivos internacionais, responsáveis por áreas operacionais, estratégia de marca e entrega de resultados. Do outro, os representantes do governo cubano, que cuidam de toda a burocracia local: contratos, compras, admissões, e principalmente, a supervisão político-ideológica da operação. Isso significa que dentro de um mesmo resort havia um diretor geral (estrangeiro) e um diretor adjunto (cubano), além de líderes operacionais internacionais e chefes de departamento locais. Ambos os lados precisavam caminhar juntos, mas nem sempre no mesmo ritmo.
O dia a dia de uma engrenagem desalinhada
Na prática, esse modelo gera desafios que impactam diretamente a performance e a qualidade do serviço. A tomada de decisões operacionais ficava a cargo da equipe internacional, enquanto os processos de compras, contratações e até demissões estavam sob a alçada cubana. Um simples desligamento de colaborador podia levar até três meses, salvo em casos graves equiparados à “justa causa”.
Para qualquer aquisição fora dos fornecedores aprovados pelo Estado, enfrentávamos um processo moroso de autorizações e contratos que, muitas vezes, se arrastava por meses. Isso comprometia desde a reposição de materiais básicos até a implementação de melhorias estruturais. O orçamento era discutido com a matriz internacional, mas precisava ser validado por órgãos estatais, como a Delegação Gaviota – entidade controlada pelas Forças Armadas e responsável por diversos empreendimentos turísticos em Cuba.
Conflitos entre eficiência e burocracia
Um dos maiores conflitos era justamente o desalinhamento entre quem gerava os resultados e quem controlava os recursos. Era comum termos metas financeiras e de satisfação estipuladas pela matriz, mas sem a autonomia necessária para implementá-las. Enquanto isso, os responsáveis pela execução contratual e logística (chefes cubanos) estavam mais voltados à manutenção do status quo do que à inovação ou eficiência.
Esse cenário gerava uma tensão constante, especialmente quando, ao final de cada trimestre, éramos obrigados a apresentar os resultados financeiros e de satisfação à delegação estatal, mesmo sem termos controle direto sobre os meios para atingi-los.
Gestão de pessoas em um contexto de escassez
Outro grande desafio era o recrutamento e gestão de talentos locais. Para contratar um cubano, era necessário que ele se inscrevesse em uma agência estatal de emprego, que então encaminhava o currículo ao hotel. Com a escassez crescente de mão de obra – causada principalmente pelo êxodo contínuo de jovens profissionais que deixam o país em busca de oportunidades – encontrar e reter talentos tornou-se uma batalha diária.
Muitos profissionais locais, cientes da lentidão do processo de demissão, sentiam-se confortáveis em manter uma postura de baixo desempenho, sabendo que seriam mantidos por falta de substitutos.
Além disso, a disparidade salarial entre diretores cubanos e estrangeiros minava o senso de valorização profissional. Era comum ver recém-formados assumindo cargos administrativos por pura falta de candidatos experientes dispostos a ocupar essas funções.
O impacto humano por trás da operação
No setor de entretenimento, onde eu atuava, o contraste entre o entusiasmo que precisávamos transmitir aos hóspedes e a realidade vivida pelos colaboradores era gritante. Muitos animadores saíam de suas casas às 4h da manhã, enfrentando longas viagens em ônibus lotados, e retornavam à noite sem acesso a energia elétrica ou água potável. Isso porque, em períodos de crise energética, o governo priorizava o abastecimento dos hotéis, em detrimento das áreas residenciais.
Como exigir entusiasmo e hospitalidade de uma equipe que mal conseguia cuidar da própria subsistência? Era comum vermos diretores estrangeiros comprando itens do próprio bolso para manter o funcionamento básico do hotel, diante da lentidão dos processos oficiais. Isso não era estratégia, era sobrevivência.
Um modelo que limita mais do que impulsiona
Apesar da presença de marcas renomadas, o modelo atual de parceria traz mais prejuízos do que benefícios tanto para o turismo cubano quanto para as redes internacionais. O engessamento da estrutura, a burocracia excessiva e a falta de incentivos reais ao crescimento profissional fazem com que poucos evoluam, e muitos apenas sobrevivam.
Com a deterioração contínua do poder aquisitivo local e o agravamento da escassez de recursos, cada vez mais cubanos tentam deixar o país. A base da pirâmide vai enfraquecendo, e o sistema, inevitavelmente, perde sustentação.
O que poderia ser diferente
Se Cuba pretende manter o turismo como motor econômico, será preciso repensar a autonomia dada às redes internacionais dentro dessas parcerias. Um modelo mais híbrido e pragmático, que respeite a soberania do país, mas garanta fluidez operacional, seria um passo fundamental. A desburocratização, a delimitação clara de funções entre os dois blocos hierárquicos e a valorização real do trabalhador local são premissas básicas para o sucesso de qualquer operação.
Além disso, é essencial implementar políticas de ESG (ambiental, social e governança) que transcendam o discurso e ofereçam melhorias reais na vida dos colaboradores. Afinal, quem trabalha feliz, atende melhor. E quem é valorizado, entrega mais.
Conclusão
Trabalhar em um resort em Cuba não é apenas uma experiência profissional; é um mergulho em um ecossistema onde as contradições entre ideologia e mercado se encontram a cada corredor, em cada sala de reunião e em cada decisão operacional. O que pode parecer, à primeira vista, uma simples fusão entre capital internacional e estrutura estatal revela, na prática, um sistema engessado, onde o progresso esbarra diariamente em barreiras burocráticas, políticas e humanas.
A convivência entre o capitalismo das redes internacionais e o controle estatal cubano é marcada por uma tensão constante. De um lado, há metas agressivas de resultado, exigências de padronização global, expectativas de excelência no atendimento e eficiência nos processos. Do outro, há estruturas lentas, processos antiquados, falta de autonomia para decisões básicas e um funcionalismo público que opera muitas vezes sem motivação, sem reconhecimento e sem perspectiva de crescimento real.
Mas para além dos números e da produtividade, o que mais chama atenção — e mais fere — é a dimensão humana dessa equação.
Profissionais locais que amam o que fazem, mas que precisam escolher entre sorrir para turistas estrangeiros ou cuidar de suas famílias em condições mínimas de dignidade. Jovens promissores que abandonam carreiras porque não veem futuro. Gerentes internacionais que, mesmo com toda a bagagem de mercado, se veem de mãos atadas frente a uma estrutura que os impede de implementar o básico.
Essa convivência entre dois sistemas que não falam a mesma língua cria um ambiente de frustração mútua. Frustração para quem quer entregar um produto de excelência, mas não encontra ferramentas; frustração para quem deseja ser reconhecido, mas é reduzido a um número; frustração para quem sonha com um país mais próspero, mas sente que está preso a um modelo que já não se sustenta.
Para que o turismo em Cuba possa, de fato, se consolidar como um motor de transformação econômica e social, é urgente repensar esse modelo. Não basta apenas atrair capital internacional; é preciso criar as condições para que esse capital opere com autonomia, com respeito à cultura local, sim, mas com espaço para inovação, investimento em pessoas e liberdade para agir. Do contrário, continuará sendo uma relação simbólica — quase teatral — onde o capitalismo e o socialismo dividem o mesmo quarto, mas dormem em camas separadas, sem diálogo e sem planos para o dia seguinte.
Enquanto isso, os profissionais cubanos seguem fazendo mágica com pouco, os gestores estrangeiros seguem tropeçando em paredes invisíveis, e os turistas seguem saindo encantados com a beleza da ilha — sem imaginar o custo humano por trás daquele paraíso.
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Lucas Casiraghi Viesti, 29 anos é formado em Educação Física pelo Centro Universitário de Barra Mansa (RJ), possui MBA em Liderança Estratégica pela Universidade Anhembi Morumbi e tem 14 anos de experiência no mercado de Entretenimento. Sua trajetória também conta com 11 anos de atuação na hotelaria sendo nove na internacional, tendo visitado 41 países. Atualmente ocupa o cargo de gerente de Entretenimento do GAV Porto Alto Resort em Muro Alto (PE).
Instagram: @clucasviesti
(*) Crédito da foto: Arquivo pessoal
