Uma viagem de negócios, uma estada prolongada e um fim de semana de lazer podem levar o mesmo consumidor a escolher três propostas distintas de hospedagem. Para as redes hoteleiras, essa multiplicidade abre oportunidades de expansão. Antes de conquistar a reserva, porém, cada nova bandeira precisa convencer outro cliente: o investidor que vai financiar ou entregar seu empreendimento à operação.
A fachada ganha um nome novo, mas a disputa começa longe dela. Na planilha do investidor, uma bandeira precisa justificar custos e retorno. Na escolha do hóspede, precisa oferecer uma experiência que faça sentido para aquela viagem. Entre essas duas decisões, redes internacionais e administradoras brasileiras multiplicam marcas para encontrar lugar em mercados, imóveis e públicos que suas propostas tradicionais nem sempre alcançam.
É nessa dupla disputa que Marriott International, Accor, ICH, Slaviero Hospitalidade e Atrio ampliam seus portfólios no Brasil. Os movimentos incluem a introdução de marcas internacionais, a criação de bandeiras próprias e o reposicionamento de imóveis existentes. Em comum, buscam ampliar as alternativas para combinar demanda, produto e viabilidade econômica.
“Tem tudo a ver com o atual momento do mercado. Novas marcas não são um modismo, mas sim uma resposta à maturidade do setor. O hóspede brasileiro se segmentou e o inventário está mais sofisticado, pois uma bandeira não capta todos os perfis de clientes”, afirma Abel Castro, CDO da Accor para as Américas.
Em entrevista ao Hotelier News, respondida institucionalmente, a Marriott avalia que a introdução de novas marcas acompanha um mercado mais amplo e geograficamente diversificado. Segundo a companhia, turismo e eventos impulsionam o desenvolvimento para além do eixo Rio-São Paulo, enquanto os brasileiros escolhem acomodações conforme orçamento, motivo da viagem e estilo de vida.
Rui Medeiros, diretor Regional de Operações da Atrio, identifica outra mudança determinante. “O investidor está mais presente no negócio após a pandemia e, ao mesmo tempo, cobrando mais resultados. Todas as bandeiras hoteleiras passaram por mudanças desde então.” Para ele, a procura do consumidor por novidades convive com uma demanda importante dos proprietários por novas propostas.
Eduardo Campos, CEO da Slaviero Hospitalidade, associa a diversificação à atualização do setor. “Entendo que todo o setor precisa evoluir e se modernizar. Acredito que a entrada de novas marcas acaba atendendo a essa necessidade versus as expectativas do consumidor. De tempos em tempos, o mercado passa por essas transformações. E agora isso está acontecendo de forma intensa.”
O mesmo viajante, escolhas diferentes
Com 15 propriedades em operação no Brasil, distribuídas em nove marcas, e 22 empreendimentos no pipeline assinado, a Marriott avalia que o mesmo viajante pode procurar eficiência em uma hospedagem urbana para negócios, estrutura para longa permanência, um produto lifestyle para o fim de semana ou um resort de luxo ou all-inclusive nas férias.
Castro compara a transformação ao mercado automobilístico, no qual as fabricantes ampliaram seus modelos para atender diferentes necessidades. Na Accor, o portfólio reúne cerca de 45 marcas globalmente. “Muitas marcas chegam para atender a diferentes nichos de mercado. É interessante buscar essa segmentação para evitar que as bandeiras se canibalizem. Um hóspede que viaja a trabalho pode se hospedar em um ibis, mas quando sai de férias procura um Novotel, por exemplo. São interesses distintos”, explica.
Medeiros também percebe maior disposição para experimentar. O executivo avalia que parte dos consumidores aceita trocar de marca para conhecer outras propostas, embora permaneça um público interessado em preservar um padrão conhecido de hospitalidade. O lifestyle, na sua leitura, encontra oportunidades na procura das novas gerações por produtos modernos e menos convencionais.
A demanda também vem do proprietário
As novas propostas também surgem de pedidos dos investidores. Castro cita a TRIBE como um exemplo de produto desenvolvido para atender parceiros que desejavam uma alternativa midscale com características lifestyle, diferente das bandeiras clássicas e voltada a uma experiência mais jovem.
“A demanda por novas bandeiras vem dos dois lados. Do hóspede, que quer mais opções, e do investidor, que pede por experiências novas”, afirma o executivo. A escolha considera localização, perfil de demanda, público, posicionamento, potencial do empreendimento e modelo de desenvolvimento.
Na Atrio, a criação da Aēra respondeu a proprietários interessados em outra opção de afiliação. Medeiros explica que alguns investidores preferem evitar os custos associados às marcas estrangeiras. A administradora identificou nessa procura uma oportunidade para criar uma bandeira própria, sem abandonar suas parcerias internacionais.
“A Atrio continua sendo parceira de marcas internacionais, com destaque para a Accor, mas criamos a nossa própria bandeira justamente para investidores que não desejam marcas de redes estrangeiras. Muitas vezes, eles não querem pagar pelos custos envolvidos. A Aēra surgiu dessa oportunidade”, relata.
Na Marriott, os proprietários também apresentam imóveis cuja configuração física, localização ou características econômicas exigem alternativas. A companhia considera custo de desenvolvimento, modelo operacional, velocidade de entrada e geração de receita para definir a afiliação.
Mais alternativas para desenvolver projetos
A dimensão dos portfólios ajuda a entender o alcance dessa estratégia. A Accor possui 320 hotéis no Brasil e 65 projetos em desenvolvimento, que somam mais de 8 mil quartos. O país representa 56% da receita de quartos da companhia nas Américas e permanece como seu principal mercado na região.
O modelo asset light, baseado principalmente em franquias e contratos de gestão, permite expandir com menor alocação de capital próprio, combinando a plataforma global com os investimentos dos parceiros. A companhia avalia oportunidades em cidades médias, polos de agronegócio, indústria e logística, além de destinos de lazer.
A TRIBE estreou no país em 2025, em Belo Horizonte, e tem um segundo projeto em Maringá, com abertura prevista para 2030. Castro considera que a velocidade das novas assinaturas sinaliza o reconhecimento da proposta. “Abrimos o primeiro TRIBE do país e, em menos de um ano, assinamos o segundo em Maringá. Em breve, anunciaremos o terceiro, desta vez em São Paulo”, antecipa.
A Atrio participa desse desenvolvimento como operadora. Segundo Medeiros, além da unidade de Belo Horizonte, a companhia tem outros dois contratos assinados para a marca. A expansão com bandeiras internacionais segue prioritária, enquanto a Aēra acrescenta uma alternativa.
Na Marriott, a orientação definida como “Brasil para o Brasil” busca localidades e ocasiões de viagem ainda pouco atendidas. A City Express by Marriott, no midscale acessível, integra essa estratégia com opções para construções e conversões. A companhia também avalia oportunidades em resorts, all-inclusive, longa permanência, residências de marca e lifestyle.
A expansão assume escalas diferentes
A chegada da City Express ao Brasil foi anunciada em julho de 2025, com sete hotéis assinados no Nordeste e previsão de mais de 750 quartos. A parceria com a Fábrica de Hotéis prevê desenvolver 30 propriedades em 15 anos. Os destinos incluem Ipojuca, com projetos em Suape e Porto de Galinhas, Natal, Fortaleza e Cabo de Santo Agostinho, com aberturas então previstas entre 2028 e 2029.
Este ano, a Marriott divulgou sete novos contratos, com aproximadamente 945 quartos previstos. Três foram firmados com a Fábrica de Hotéis e quatro com a Justa & Utg Empreendimentos. Estes últimos incluem projetos City Express Plus em Holambra, Araras e Piracicaba, em São Paulo, e Passos, em Minas Gerais. A bandeira integra o Marriott Bonvoy desde 2023.
Na ICH, a entrada no luxo ganhou uma proposta seletiva com a The Almer Hotels. Apresentada na WTM Latin America, a marca foi anunciada com duas unidades, em Porto Alegre e Jurerê Internacional. A primeira terá 84 apartamentos e suítes voltados para o campo de golfe do Country Club.
O imóvel existente ganha novos caminhos
Os custos de construção e financiamento reforçam a atenção às conversões, na avaliação de Castro. O executivo observa o movimento também nos Estados Unidos e na Europa e relaciona o desenvolvimento de soft brands à necessidade de incorporar hotéis com maior flexibilidade de padrões.
“Muitas redes lançaram soft brands com padrões flexíveis e limitados de construção. É um fenômeno relativamente novo. São marcas criadas para atender ao mercado de conversões. Na Accor, nos últimos anos, metade dos nossos novos hotéis foi conversão e a outra metade greenfield”, afirma.
Esse panorama convive com um dado específico do Brasil. Em 2025, 17 dos 19 contratos assinados pela Accor no país eram greenfield. Segundo a companhia, o resultado demonstra confiança no desenvolvimento mesmo com juros elevados.
A Handwritten Collection, lançada em 2023, exemplifica a possibilidade de atuar nos dois formatos. Sua primeira operação brasileira está prevista para ainda em 2026, com a conversão do Monã Hotel, em Teresina. Inaugurado em 2024, o empreendimento tem 64 apartamentos e preservará sua identidade ligada à cultura piauiense. É a segunda assinatura da marca no país, após o Nui Handwritten Collection João Pessoa, com 70 acomodações, complexo de wellness e abertura prevista para o final de 2028, que também marcará a primeira operação da Nui 360.
A greet é outra alternativa em avaliação para as Américas. Econômica e desenvolvida especialmente para conversões, permite preservar características dos hotéis e reduzir a complexidade das intervenções. Criada em 2019, abriu sua primeira unidade em abril daquele ano na Borgonha, na França. E, ao que tudo indica, em breve fará sua estreia em terras tupiniquins.
Localização e distribuição influenciam a maturação
Na Atrio, a Aēra foi lançada em setembro de 2025, combinando características dos segmentos econômico e midscale, tecnologia e serviços enxutos. A administradora destacou sua experiência de mais de 35 anos como parte da estrutura de apoio à proposta. Medeiros associa a decisão à procura dos investidores e ao interesse das novas gerações por produtos lifestyle.
A conversão do Nobile Hotel Copacabana Design em Aēra Copacabana foi anunciada em julho. Com 121 apartamentos, próximo ao Posto 2 e a cerca de 400 metros da praia, o empreendimento recebeu ampla adesão dos investidores à mudança. Sua localização, segundo Medeiros, ajudou a acelerar a entrada da nova marca no mercado.
“A maturação de uma marca nova depende muito do mercado no qual está inserida. No Rio, nosso hotel possui excelente localização. No primeiro dia, fechamos com 50% de ocupação. Foi muito rápido. As plataformas digitais e redes sociais dão essa visibilidade”, relata.
O executivo também destaca que o posicionamento tarifário depende da praça, além da categoria. Ele menciona diferenças de 20% a 30% no valor da diária, mas ressalta que administra hotéis super econômicos com diária média superior à de unidades econômicas. Por isso, sua avaliação das oportunidades, especialmente em capitais, passa pelas condições de cada localização.
Na Accor, a digitalização contribui para uma segmentação comercial mais estruturada, segundo Castro. O CDO associa a construção de reconhecimento à consistência da entrega e afirma que a companhia reúne as cinco primeiras bandeiras top of mind do consumidor em seu portfólio.
A plataforma comercial dá suporte à nova proposta
Para os investidores, a escolha envolve o que a marca acrescenta à geração de demanda. Vendas, marketing, tecnologia, revenue management e fidelidade compõem a estrutura oferecida pela Accor. Essa plataforma, na avaliação de Castro, ajuda a dar respaldo a uma bandeira que ainda está construindo notoriedade.
O ALL Accor encerrou 2025 com 17 milhões de membros nas Américas, aproximadamente metade deles no Brasil. Segundo a companhia, os participantes responderam por cerca de 40% das diárias reservadas na região.
A Marriott também considera que a afiliação deve responder à combinação entre produto e mercado. Uma nova bandeira conquista espaço quando atende uma localização, faixa de preço ou ocasião de hospedagem que as marcas existentes não conseguem contemplar com a mesma eficácia. A diversidade do portfólio amplia as alternativas, mas não substitui a avaliação de viabilidade.
Renovar é parte da estratégia
Na Slaviero, a criação da Slaviero Prime partiu da identificação de empreendimentos adequados a uma proposta mais sofisticada. Campos classifica a bandeira como upscale superior e explica que o lançamento acompanha oportunidades concretas. “Nossa estratégia, enquanto empresa, é atuar em todos os mercados de hospitalidade. Obviamente, lançamos produtos e marcas de acordo com as oportunidades do momento”, pontua.
A marca estreou em Campo Grande em fevereiro, no antigo Hotel Campo Grande. Construído em 1966 e fechado desde 2001, o edifício foi revitalizado e passou a oferecer 135 apartamentos. Esta é a primeira operação da rede no estado e a terceira no Centro-Oeste.
Em Foz do Iguaçu, o projeto anunciado teve R$ 50 milhões de investimento e abertura prevista para o segundo semestre de 2026. O edifício, que abrigou uma operação de destaque na década de 1970, terá 129 apartamentos, incluindo suíte presidencial de 61 metros quadrados (m²).
E a Slaviero Prime não encerra as possibilidades da companhia. Campos informa que existem projetos à espera de oportunidades e de imóveis compatíveis com outros segmentos. “A Slaviero Prime é uma marca upscale superior, mas ainda temos um nível acima para ser escalado”, adianta o CEO.
Crescer exige preservar a relevância
A chegada de novas propostas ocorre em paralelo ao desenvolvimento das marcas consolidadas. Castro cita os 50 anos do Novotel no Brasil, a abertura recente de um Grand Mercure em São Paulo e os 15 ibis que, segundo ele, são inaugurados anualmente. Para o executivo, a renovação de ativos integra a manutenção dessa força comercial. “Uma marca que não cresce está fadada a morrer”, salienta o CDO. A continuidade, em sua avaliação, exige produtos atualizados e capacidade de atrair novos projetos.
A revisão do portfólio também pode levar à substituição de propostas. Castro cita a transformação da Parthenon em Mercure e avalia que a Adagio não funcionou para o segmento de longa permanência. O desempenho e a adequação ao mercado, portanto, também influenciam a continuidade de uma bandeira.
Na Marriott, uma marca perde relevância quando deixa de atender seu público ou de gerar valor sustentável aos investidores. A companhia considera necessário, nessas situações, evoluir o produto, reposicioná-lo ou reavaliar sua função.
As oportunidades relatadas pelos executivos envolvem construções, conversões, entrada em categorias e modernização. Em cada caso, a escolha precisa combinar público, localização, serviços, investimento e estrutura operacional. É essa junção que permite distinguir uma nova proposta comercial de uma simples troca de nome.
“O objetivo é promover crescimento sustentável e diversificação, e não a proliferação de marcas por si só”, afirma a Marriott. Depois do anúncio, a bandeira terá de provar que consegue conquistar a reserva, manter o ativo competitivo e justificar o investimento.
(*) Crédito das fotos: Divulgação
