É com satisfação e sem ingenuidade que observo o tema do bem-estar das equipes ganhar a centralidade nos debates atuais da hotelaria. As recentes movimentações em torno das atualizações da NR1, somadas à discussão concreta sobre a possível extinção da escala 6×1, indicam que fatores antes tratados como periféricos começam, finalmente, a ser reconhecidos como estruturais.
Para mim, esse movimento tem também um caráter pessoal e histórico, pois em 2011, ao desenvolver e publicar a abordagem do Atendimento Emocional, já propunha a leitura da experiência do cliente como um fenômeno inseparável da condição emocional e organizacional de quem a executa; não como discurso humanista, mas como variável operacional negligenciada.
Ver esse tema hoje no foco das atenções é pra mim um motivo de validação tardia de uma hipótese que ainda merece ser testada com mais rigor.
Discutir bemestar das equipes na hotelaria costuma gerar reações defensivas. Em um setor marcado por supostas margens apertadas, alta exigência operacional e picos imprevisíveis de demanda, a associação imediata tende a ser: custo adicional, perda de disciplina ou risco de afrouxamento operacional. Essa reação é compreensível.
O problema começa quando essa leitura impede a análise de uma hipótese estratégica legítima: até que ponto o estado emocional das equipes influencia, de forma mensurável, a experiência do hóspede e a sustentabilidade do resultado?
A proposta aqui não é substituir gestão por sensibilidade, nem romantizar a operação, mas sim examinar um fator que permanece sistematicamente subanalisado, mesmo sendo diretamente ligado àquilo que a hotelaria afirma vender: experiência.
O que você diria: o serviço falha mais pelas pessoas ou pelos sistemas?
Antes de atribuir avaliações negativas ao comportamento das equipes, é preciso reconhecer um fato operacional importante da hotelaria: trata-se de uma atividade que opera sob múltiplas frentes de pressão simultâneas, tais como, custos, metas comerciais, expectativas “infladas” dos hóspedes, padronização excessiva e, na maioria das vezes, sistemas pouco flexíveis.
Nesse contexto, vale questionar:
O desgaste das equipes é causa ou consequência?
Melhorar o bemestar resolve algo se a estrutura continuar a mesma?
A resposta honesta é: isoladamente, não resolve.
Bemestar não substitui desenho operacional mais inteligente, metas plausíveis ou promessas comerciais realistas. porém, ignorar sua influência significa aceitar o risco silencioso das equipes emocionalmente exauridas tenderem a operar no limite mínimo funcional, cumprindo SOP’s, mas perdendo capacidade relacional, justamente o diferencial que não se automatiza.
O limite da pressão, disciplina e performance
Há uma crença difundida no setor de que “hotel é uma operação dura” e, até certo ponto, isso é verdadeiro, pois a Hospitalidade é atividade de alta intensidade.
O ponto crítico não é a existência de pressão, mas a ausência de mecanismos de compensação, recuperação e autonomia.
Ambientes de alta exigência podem gerar boa performance quando:
- o esforço é percebido como temporário e recompensado
- há clareza de prioridade e margem de decisão
- erros funcionais não são tratados como falhas morais
Quando isso não ocorre, a pressão deixa de ser produtiva e se torna crônica. O efeito é previsível: aumento da defensividade, perda de iniciativa e redução do envolvimento emocional com o trabalho, e mais importante ainda, com o hóspede. Isso se dá menos por fragilidade humana e mais por pura “economia psicológica básica”.
O que não é visto não é considerado
Na prática, líderes decidem com base no que é monitorado, como ocupação, diária média, RevPAR, custos de pessoal e indicadores de produtividade. Esses dados são objetivos, comparáveis e acionáveis. Já o desgaste emocional das equipes, o nível de exaustão ou a qualidade do clima de trabalho dificilmente aparecem com a mesma clareza.
O risco não está em ignorar deliberadamente o bemestar, mas em subestimar o custo acumulado da sua deterioração:
- aumento gradual de rotatividade
- queda da consistência do serviço
- dificuldade de diferenciação percebida pelo hóspede
Tudo isso costuma aparecer nos números, mas tarde demais, quando a leitura já vem na forma de queda de reputação ou pressão comercial adicional.
Falar de bemestar não pode resultar na criação de iniciativas assistencialistas desconectadas da operação, a questão merece outras abordagens, como por exemplo, o debate maduro sobre questões do tipo:
- O desenho da rotina operacional consome mais energia emocional do que deveria?
- Metas e scripts engessam a capacidade de resolver problemas reais do hóspede?
- A carga de contato com conflito supera a capacidade de recuperação das equipes?
Se a resposta for positiva, o problema já é estratégico, ou seja, se tornou uma barreira de negócio.
Nesse sentido, bemestar não é um fim em si. É um indicador indireto de eficiência humana do sistema.
Uma conclusão pragmática
Não quero afirmar que investir em bemestar, por si só, transformará a experiência do hóspede. Isso seria ingênuo.
A hipótese mais defensável aqui é outra: ignorar sistematicamente o estado humano da operação reduz a probabilidade de consistência relacional e aumenta o risco de desgaste silencioso do diferencial competitivo do negócio.
Hotéis não quebram por falta de bem-estar organizacional, mas perdem relevância porque a experiência que proporcionam aos seus hóspedes se torna apenas aceitável, previsível e emocionalmente rasa.
Estrutura e processo sustentam a promessa, mas é a qualidade humana da interação que a torna memorável.
A decisão estratégica, portanto, não é ser mais “gentil”, mas escolher se a hospitalidade será apenas executada, ou genuinamente vivida.
Não deixe de assistir o episódio 2 do Hotel Challenge, na grade da programação do Hotelier News no Youtube, para saber mais sobre esse tema.
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André Victória da Silva é um consultor de referência no segmento de hotelaria e serviços, pela sua trajetória sólida construída ao longo de quase quatro décadas de atuação no setor. Criou recentemente a Hospitality Metrics Brazil, onde alia sua visão analítica e experiência prática para transformar p desempenho operacional dos hotéis em vantagem competitiva. Sua carreira executiva inclui a atuação como Gerente Geral de hotéis midscale, upscale e luxo, integrando redes internacionais reconhecidas pela excelência em hospitalidade. À frente da AVS Capacitação e Assessoria em Gestão, apoia hotéis e operações de serviços a elevar resultados por meio de estratégia, gestão e desenvolvimento organizacional.
(*) Crédito da foto: Arquivo Pessoal
