O Revenue Management evolui mais rapidamente quando amplia seu olhar para além da hotelaria. Essa foi a principal mensagem do painel As melhores ideias de Revenue talvez não estejam na hotelaria, realizado durante a ROC 2026 (Revenue Optimization Conference), que reuniu Adriana Viana, gerente de Pricing da C&A Brasil, e Aécio Pickler, Strategic Revenue Management director, com mediação de Luiz Felipe Albuquerque, diretor-adjunto de Revenue Management do Grand Hyatt São Paulo.
Ao longo da discussão, os especialistas mostraram que os desafios enfrentados pelos hotéis — como precificação, previsão de demanda, gestão de margens e comportamento do consumidor — também fazem parte da realidade de outros segmentos da economia. Por isso, metodologias desenvolvidas no varejo, no food manufacturing e em empresas de consumo podem acelerar a maturidade do Revenue Management na hotelaria.
Para ilustrar essa convergência, os painelistas compararam práticas da hotelaria, do varejo e da indústria, destacando que, embora os produtos sejam diferentes, os fundamentos da gestão de receita são bastante semelhantes. Na hotelaria, o foco está na gestão da capacidade perecível, no forecast, na segmentação e no equilíbrio entre canais de distribuição e valor percebido. Já no varejo, representado pela experiência da C&A Brasil, predominam análises de elasticidade da demanda, sazonalidade, composição do mix de produtos e uso intensivo de inteligência artificial para apoiar decisões de preço. Na indústria, exemplificada pela atuação da Cargill, a gestão de receitas envolve governança de preços, inteligência de mercado e integração entre Comercial, Finanças e Supply Chain.
Pickler defendeu que o Revenue Management deixou de ser uma disciplina restrita à definição de tarifas. Para explicar essa evolução, o executivo apresentou um modelo de Strategic Pricing, estruturado para transformar informações em captura de valor. O processo combina dados, ciência e conhecimento de negócio para entregar decisões mais precisas, ampliar margens e promover crescimento sustentável. O fluxo parte da rotina operacional — envolvendo entendimento do perfil do cliente, elaboração de propostas comerciais e definição de faixas de negociação — e evolui para uma camada estratégica, na qual decisões passam a envolver diferentes áreas da organização.
Nesse estágio, entram práticas como comitês de precificação, modelagem analítica, inteligência de mercado e simulações de cenários, reduzindo a subjetividade e permitindo decisões orientadas por dados. Para Pickler, os melhores resultados surgem quando ciência de dados e experiência de negócio trabalham em conjunto, produzindo decisões mais assertivas, margens mais saudáveis e crescimento sustentável.
“O pricing precisa estar muito próximo da área Comercial para entender o que está acontecendo no mercado. Principalmente no B2B, é difícil captar essas informações apenas por dados. Elas precisam chegar por meio das equipes Comercial e de Marketing, que retroalimentam esse processo e ajudam a identificar o melhor cenário para a tomada de decisão”, pontuou Pickler.
Na C&A, pricing é estratégia, não marketing
Adriana apresentou um panorama da estrutura de Revenue Management da C&A Brasil. Com ampla experiência no setor aéreo — um dos pioneiros na aplicação de estratégias de precificação —, a executiva explicou que a operação da varejista, com 340 lojas no país, exige um modelo de pricing altamente sofisticado e escalável.
Segundo ela, a companhia utiliza modelos de machine learning capazes de definir preços de forma granular, considerando diferentes variáveis de mercado e comportamento do consumidor. Nesse contexto, Adriana defendeu que a área de pricing deve atuar de forma independente.
“Temos uma machine learning que precifica de forma granular. O pricing não é Marketing e não deveria estar dentro desse departamento. O Marketing precisa olhar para o cliente, mas o pricing precisa olhar para as margens. Também não é Comercial, nem Operações ou Financeiro”, provocou a executiva.
Na C&A, a área de pricing é responsável pela gestão dos canais de venda, das lojas e de todas as decisões relacionadas a preços e promoções. Adriana destacou ainda a velocidade com que essas decisões precisam ser tomadas: os preços são revisados semanalmente e, em 65% dos casos, os ajustes acontecem para baixo, refletindo a dinâmica do varejo de moda e a necessidade de resposta rápida às condições do mercado.
(*) Crédito das fotos: Nayara Matteis/Hotelier News
