Curiosidade é uma das características que movem Leonardo Capdeville, diretor de A&B (Alimentos & Bebidas) do Hotel Emiliano Rio e entrevistado de hoje (19) do Três perguntas para. No tempo livre, o executivo gosta de aprender, descobrir coisas novas e entender como os objetos funcionam, de onde vêm e por que são como são.
O interesse por carros antigos e antiguidades segue essa mesma linha, reunindo história, engenharia e conhecimento. Leitura e música também ocupam espaço em sua rotina, com gostos que vão de Green Day a Engenheiros do Hawaii. Entre as recomendações literárias, estão Hospitalidade Irracional, de Will Guidara, e Setting the Table, de Danny Meyer, obras que exploram temas como hospitalidade, liderança, cultura organizacional e experiência do cliente.
Sua trajetória profissional combina formação acadêmica e experiência internacional. Capdeville é bacharel em Hotelaria pela Universidade Estácio de Sá, instituição na qual também concluiu a pós-graduação em Gerenciamento e Operações de Restaurantes. É formado em Gastronomia pela UniRio, tem especializações pela École Hôtelière de Lausanne, na Suíça, e formação como sommelier pela Associação Brasileira de Sommeliers do Rio de Janeiro.
Com mais de 25 anos de atuação em hospitalidade, gastronomia e gestão de A&B, o executivo acumulou experiências profissionais no Brasil, nos Estados Unidos e na Europa. Passou por empreendimentos como Copacabana Palace, La Residencia e Old Oaks Country Club, além da rede Windsor Hotéis. Também atua como professor e coordenador de pós-graduação na Universidade Estácio de Sá.
Vencedor do Prêmio VIHP (Very Important Hotel Professional) 2026 na categoria Gerente de A&B, Capdeville compartilha com o Hotelier News sua visão sobre os desafios de desenvolver experiências gastronômicas em um hotel de luxo. Confira!
Três perguntas para: Leonardo Capdeville
Hotelier News: A gestão de A&B no Emiliano Rio de Janeiro exige conciliar uma experiência de alto padrão com a sustentabilidade financeira da operação. Como você equilibra liberdade criativa, qualidade dos ingredientes e expectativas dos clientes com indicadores como CMV, margem de contribuição e produtividade?
Leonardo Capdeville: Acredito que um dos principais desafios da gestão contemporânea de A&B seja justamente compreender que excelência e rentabilidade não são objetivos conflitantes. Pelo contrário, uma operação verdadeiramente bem-sucedida precisa entregar os dois resultados de maneira consistente. Não considero sustentável uma experiência extraordinária para o cliente que não seja capaz de gerar resultados financeiros para o negócio.
No Emiliano Rio, trabalhamos com uma proposta gastronômica que valoriza a qualidade dos ingredientes, a identidade culinária e a liberdade criativa. Meu papel como gestor é criar as condições para que essa proposta se desenvolva dentro de uma estrutura operacional e financeira saudável. Isso exige diálogo constante com o Chef, Serviço, Compras e a controladoria, além de uma leitura criteriosa de indicadores como CMV, margem de contribuição, produtividade, desperdício e desempenho comercial de cada produto. Entendo que o CMV, isoladamente, não conta toda a história. Um prato pode apresentar um custo percentual mais elevado e, ainda assim, contribuir positivamente para o resultado, dependendo de sua margem absoluta, volume de vendas e importância para o posicionamento do restaurante.
Por isso, acredito muito na engenharia de cardápios, na análise do comportamento de consumo e na capacidade de transformar informações operacionais em decisões comerciais. Outro aspecto fundamental é a produtividade. Em operações de luxo, a eficiência está diretamente relacionada ao planejamento das equipes, à definição clara dos processos, ao controle de desperdícios e à produtividade de cada área. Uma operação bem estruturada permite manter elevados padrões de serviço sem comprometer os custos e a rentabilidade. Ao longo da minha carreira, aprendi que o diferencial está na capacidade de direcionar os recursos para aquilo que realmente impacta a percepção do cliente.
Isso exige acompanhamento constante dos indicadores, ajustes operacionais e integração entre cozinha, salão e gestão. É dessa forma que buscamos equilibrar a qualidade da experiência, a liberdade criativa e os resultados financeiros do negócio.
HN: Em um hotel como o Emiliano Rio, a gastronomia precisa atender a hóspedes brasileiros e estrangeiros, além de clientes que frequentam seus espaços sem necessariamente se hospedar. Como vocês identificam as diferenças entre esses públicos e decidem quais preferências devem influenciar o menu, sem comprometer a identidade da proposta culinária?
LC: Uma das características mais interessantes da hotelaria de luxo é a diversidade de públicos que convivem dentro de uma mesma operação. Recebemos hóspedes brasileiros e internacionais, clientes locais, pessoas que estão celebrando ocasiões especiais e consumidores que procuram experiências gastronômicas específicas. Cada público chega com referências, expectativas e motivações diferentes, e compreender essas particularidades é uma responsabilidade importante da gestão.
Acredito que o primeiro passo seja substituir parte das nossas suposições por conhecimento real sobre o cliente. Isso envolve analisar o histórico de consumo, ouvir as equipes que estão na linha de frente, acompanhar avaliações, identificar padrões de comportamento e, principalmente, desenvolver uma cultura de observação. Muitas vezes, as informações mais valiosas não aparecem inicialmente em um relatório, mas em uma conversa durante o atendimento. No Emiliano Rio, temos o privilégio de estar em uma cidade de forte identidade cultural e, ao mesmo tempo, receber um público cosmopolita, com diferentes referências e expectativas gastronômicas.
Recentemente, iniciamos um novo capítulo no Restaurante Emile, com uma proposta de gastronomia de produto, que valoriza a qualidade dos ingredientes, sua origem, sazonalidade e técnicas que respeitam e evidenciam suas características naturais. Essa evolução vai além do cardápio. Repensamos a experiência como um todo, considerando elementos como iluminação, climatização, música, mise en place e dinâmica do serviço, para criar um ambiente em que cada detalhe esteja alinhado à proposta gastronômica. Entendemos que a experiência do cliente é construída pela combinação de todos esses fatores, e não exclusivamente pelo que chega à mesa. Essa preocupação também se reflete na diferenciação entre nossos espaços.
Enquanto o Emile oferece uma experiência gastronômica mais elaborada, com foco no produto, na técnica e em um serviço atento aos detalhes, o Rooftop apresenta uma proposta mais descontraída, conectada ao estilo de vida carioca, à brasilidade e à leveza de uma gastronomia que privilegia frescor e cotidiana. São duas identidades complementares, desenvolvidas para atender a públicos igualmente exigentes, mas que buscam experiências, momentos de consumo e atmosferas diferentes. Acredito que essa diferenciação seja uma decisão estratégica importante. Não se trata de tentar atender a todos com uma única proposta, mas de compreender as motivações de consumo e oferecer experiências com identidade própria.
O Emile e o Rooftop ampliam nossa capacidade de atender tanto hóspedes quanto o público local, posicionando a gastronomia como um dos atrativos do hotel e não apenas como um serviço de conveniência. Dessa forma, conseguimos fortalecer o posicionamento de cada espaço, ampliar as oportunidades de consumo, estimular a recorrência e contribuir para os resultados de Alimentos & Bebidas, preservando a identidade e os altos padrões de excelência do Emiliano. Por fim, acredito que personalizar não significa modificar nossa identidade para cada cliente, mas encontrar a melhor maneira de fazer com que diferentes pessoas se reconheçam e se conectem com aquilo que oferecemos.
HN: As mudanças nos hábitos de consumo, incluindo a procura por bebidas sem álcool e novas preferências alimentares, desafiam modelos tradicionais de restaurantes. Como o Emiliano Rio de Janeiro acompanha essas transformações e decide quais tendências merecem ser incorporadas à operação? Como avaliar se uma novidade tem potencial comercial duradouro ou apenas apelo momentâneo?
LC: Acompanho com bastante interesse as transformações no comportamento do consumidor, mas acredito que uma das responsabilidades mais importantes de um gestor seja saber diferenciar tendências de mudanças estruturais de consumo. Nem toda novidade precisa ser incorporada ao negócio, assim como não podemos ignorar transformações que alteram efetivamente as expectativas dos clientes.
O crescimento do interesse por bebidas sem álcool, opções mais leves, ingredientes naturais e experiências associadas ao bem-estar, por exemplo, revela uma mudança que vai além da escolha de produtos. Estamos falando de consumidores que valorizam cada vez mais a possibilidade de fazer escolhas alinhadas ao seu estilo de vida, sem abrir mão do prazer, da qualidade e da experiência gastronômica. Essa reflexão é especialmente relevante porque trabalhamos com diferentes momentos de consumo, desde o café da manhã e as experiências gastronômicas do restaurante até o ambiente do rooftop e da piscina.
Cada espaço apresenta oportunidades distintas de desenvolver produtos e experiências que dialoguem com esses novos comportamentos, respeitando a identidade e a proposta de cada ambiente. Acredito que a incorporação de uma tendência precisa passar por critérios objetivos. Antes de introduzir uma novidade, procuro avaliar sua aderência ao nosso público, sua coerência com o posicionamento da marca, a viabilidade operacional e, naturalmente, seu potencial de rentabilidade.
A aceitação inicial é importante, mas não é suficiente. Precisamos observar recorrência de consumo, margem de contribuição, percepção de valor e capacidade de execução consistente. Defendo a experimentação controlada, ou seja, testar produtos, ouvir clientes, acompanhar indicadores e realizar ajustes antes de ampliar uma oferta é muito mais eficiente do que promover mudanças baseadas exclusivamente no entusiasmo do mercado. A inovação precisa ter método. Existe ainda um ponto que devemos estar atentos. Atradição e a inovação não precisam competir. Muitos dos princípios que sustentam a boa hospitalidade permanecem os mesmos há décadas.
O que muda são os hábitos, os canais de comunicação e as formas de consumo, então nosso desafio é preservar aquilo que constrói a identidade do negócio, enquanto evoluímos naquilo que realmente agrega valor. Para mim, uma tendência se transforma em oportunidade quando deixa de ser apenas uma novidade e passa a resolver uma necessidade real do cliente, gerar desejo de recompra e contribuir de maneira consistente para o resultado da operação.
(*) Crédito da foto: Arquivo Pessoal
