Esses dias reli uma entrevista de Henry Mintzberg sobre Planejamento Estratégico, publicada pela Revista da ESPM em 2012. Sim, adoro revisitar reportagens antigas para entender como os conceitos evoluíram e como o pensamento desses grandes autores se transforma ao longo do tempo.
Quem ainda lembra dos planos estratégicos anuais? Aqueles documentos enormes, construídos para definir o que a empresa faria nos 12 meses seguintes e que, muitas vezes, ficava guardado na gaveta do diretor. Hoje, só essa ideia já parece retrógrada, ousada até. Tudo muda rápido demais, o mercado, a demanda, a tecnologia, o comportamento do consumidor, a concorrência, canais, etc.
Foi aí que comecei a questionar se o que Mintzberg dizia em 2012 ainda faz sentido em 2026?
E o pior é que…Faz, e talvez ainda mais. Até porque planejar é uma coisa, e executar é outra. Afinal, estrtégia não é, necessariamente, resultado automático de planejamento.
E nós, da hotelaria, adoramos planejamento. Fazemos budget, forecast, plano comercial, plano de marketing, metas de ocupação, diária média, RevPAR, calendário de campanhas, contratos corporativos, distribuição, canais.
E gastamos tempo fazendo tudo isso. O ‘State of Distribution 2026’, realizado por NYU Tisch Center, HEDNA e RateGain, com mais de 270 marcas e 58 mil hotéis em 53 países, mostrou que 80% das equipes comerciais ainda gastam de um a dois dias por semana produzindo e analisando relatórios manualmente. E o engraçado é que mais da metade já usa ou está adquirindo IA generativa, mas menos de 10% relata redução superior a 30% no trabalho manual.
Ou seja, temos mais dados, tecnologia, dashboards, mais capacidade de análise, planilhas maravilhosas, mas continuamos gastando muito tempo produzindo informação.
A pergunta que fica é o quanto disso está nos ajudando a tomar decisões realmente estratégicas?
Porque colocar no budget que o hotel crescerá 8% não é estratégia. Aumentar venda direta não é estratégia, assim como reduzir dependência de OTA também não. Aliás, nem ‘aumentar rentabilidade’ é estratégia, mas apenas o resultado esperado.
Estratégia começa quando fazemos escolhas. Exemplos de perguntas que devemos fazer:
- De onde queremos que venha nossa receita?
- Que tipo de cliente realmente interessa para o hotel?
- Quanto estamos pagando para trazer esse cliente?
- Estamos conseguindo fazer esse hóspede voltar direto?
- Quando precisamos das OTAs e quando estamos só pagando comissão por uma reserva que poderia ser nossa?
- No fim, estamos buscando mais receita ou mais rentabilidade (margem e resultado)?
Existem essas perguntas nas suas reuniões comerciais? Aí sim estaríamos falando de estratégia.
E ainda tem mais uma pergunta que nos traz direto para 2026: Quem é dono do cliente?
Se o seu hotel precisa pagar novamente a um intermediário toda vez que um hóspede retorna, existe um problema que não é de marketing digital, mas de estratégia. Aquisição e retenção deveriam ser vistas como partes da mesma arquitetura de distribuição. Um hóspede recorrente não é apenas uma questão de fidelização. Ele altera custo de aquisição, dependência de intermediários, conhecimento do cliente e, no final, margem.
Durante anos discutimos distribuição quase exclusivamente como, onde vender o quarto, por qual canal. A pergunta agora é: quem controla o acesso à demanda?
Isso é vital entender, pois a IA trouxe uma nova camada de intermediação. O hóspede não precisa necessariamente começar sua jornada no Google, numa OTA ou no site do hotel, mas apenas digitar no ChatGPT: ‘Quero passar quatro dias em São Paulo, perto dos Jardins, num hotel midscale, mas sem aquele clima corporativo super formal’.
Além de nos perguntarmos quem aparecerá na resposta, é importante saber quem ficará com a reserva.
Portanto, hotéis precisam pensar não apenas em SEO e motor de reservas, mas em como disponibilidade, tarifas, inventário e conteúdo serão compreendidos e acessados por plataformas e agentes de IA.
E é aqui que volto para Mintzberg, porque não existe planejamento de 5 anos capaz de nos dizer exatamente como essa nova distribuição vai terminar.
E tudo bem, pois estratégia não precisa prever o futuro, mas precisa deixar claro onde queremos chegar e quais escolhas estamos fazendo para isso.
Então faça escolhas que deem real direção para seu hotel. Exemplos:
- Queremos depender menos de intermediários.
- Ter uma relação mais direta com o hóspede.
- Reduzir o custo de aquisição.
- Fazer com que quem chegou por uma OTA volte pelo canal direto.
- Usar tecnologia para conhecer melhor esse cliente e tomar decisões melhores.
Por isso, ‘aumentar as vendas diretas em 15% não é estratégia, mas uma meta. A estratégia vai explicar por que queremos aumentar a venda direta, onde faz sentido, o que vamos fazer diferente para conseguir e, principalmente, quais escolhas fazemos para chegar lá.
E aqui cabe mais um tópico que falamos em todos os eventos da HSMAI há alguns anos. Precisamos parar de tratar as disciplinas estratégicas em silos. Acabou a ideia de que:
- Marketing gera demanda.
- Vendas negocia.
- RM analisa e precifica.
- Distribuição disponibiliza.
- Operação entrega.
- Financeiro olha o resultado.
Um hotel pode aumentar ocupação e piorar seu resultado, aumentar venda direta e gastar demais para consegui-la, ter um excelente RevPAR e deixar dinheiro na mesa em receita total, aumentar diária média e destruir conversão, e ainda investir uma fortuna em CRM sem ter uma estratégia real de retenção.
Por isso estratégia hoteleira em 2026 não pode mais ser simplesmente estratégia de receita, mas de rentabilidade da demanda.
Talvez, no próximo planejamento estratégico, antes de abrir o PowerPoint, vale a pena fazer algumas perguntas menos confortáveis. Ao invés de apenas definir quanto queremos crescer, estruturar onde queremos competir, com quem, por quais canais, a que custo e com que resultado.
Se tivermos respostas claras, temos um plano. Ou seja, mais de uma década depois, Mintzberg continua atual. Afinal, ele nunca criticou o ato de planejar, mas sempre deixou claro que planejamento, sozinho, não produz estratégia.
Hoje temos muito mais dados, tecnologia, inteligência artificial e capacidade de previsão. E, por incrível que pareça, talvez seja ainda mais fácil confundir tudo isso com pensamento estratégico.
Na hotelaria, estratégia comercial não pode ser um plano de RM, outro de vendas, outro de marketing, distribuição ou tecnologia. O cliente é um só, a receita é uma só, e o resultado também.
Por isso, depois de reler Mintzberg em 2026, fiquei com a certeza de que planejamento continua necessário, metas também, e budget, obviamente.
Mas budget não é estratégia. E nunca foi.
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Gabriela Otto atua há mais de 20 anos na hotelaria, unindo experiência executiva e consultoria em estratégia comercial, Revenue Management, distribuição, marketing, luxo e excelência em serviços. É CEO da GO Consultoria, Presidente da HSMAI Brasil e Latam e professora da Educação Executiva da ESPM. Ao longo da carreira, passou por Rede Plaza, Caesar Park, InterContinental, Sofitel Luxury Hotels e Worldhotels, com atuação executiva na América Latina.
(*) Crédito da foto: Arquivo HN
