Ex-Uber, Weaver comanda a Oyo no país desde o início das operações  

De fato, foi uma longa espera. Da nossa primeira matéria sobre a Oyo Hotels & Homes à série de reportagens que iniciamos em fevereiro, passando ainda pelas tentativas frustradas de entrevistar Ritesh Agarwal, percorremos um trajeto comprido e tortuoso até finalmente conseguir entrevistar pessoalmente um porta-voz da empresa. CEO no Brasil, Henrique Weaver foi escalado pela rede indiana para a tarefa de conversar com o Hotelier News.

O encontro ocorreu na semana passada, em um café no Itaim Bibi. Weaver chegou ligeiramente atrasado. Nada muito grave, é bom pontuar. Mais ainda, quem vive em São Paulo e visita ocasionalmente a Índia sabe bem como as coisas funcionam. O importante é que a reportagem conseguiu ficar uma hora e meia frente a frente com quem comanda a operação da Oyo por aqui, onde existem os mesmos questionamentos vistos ao redor do mundo.

Jovem para a posição que ocupa, mas bem dentro do perfil que as startups procuram, Weaver chegou acompanhando de Gleice Rodrigues Sá, recém-contratada como Communications e PR (Public Relations) Lead no país. Sinal de que chegou a hora de estreitar o relacionamento com a imprensa após quase um ano em silêncio? “A filosofia global da Oyo é primeiro construir, ter uma base consolidada e gerar resultados para só depois falar a respeito. Ou seja, fazer para depois se mostrar”, explicou. “Daqui para frente estaremos mais próximos”, assegurou.

Com cabelos curtos e bem aparados, barba rala e olhos castanhos escuros, Weaver tem uma fala pausada e um discurso bem treinado na ponta da língua. Ex-Uber, sabe como funcionam startups inovadoras e disruptivas – e também pouco lucrativas. Talvez tenha sido contratado justamente por conta desse background corporativo, que inclui ainda passagens pela Coca-Cola e pela consultoria McKinsey. Convidado a fazer uma comparação entre as duas unicórnios, não titubeou.

“Tem uma parte parecida e outra muito diferente. O fato de ser um país novo, grande e complexo como o Brasil, onde conseguimos crescer e agregar valor sem perder fundamentos, foi um desafio similar que vivi nas duas empresas”, relembra. “Fico muito feliz em ter contribuído no Uber. Fiz o lançamento da região Norte, do zero e construindo a equipe, exatamente como na Oyo agora”, completa. 

Hoje com um headquarter na Avenida Paulista, a rede indiana conta ainda com outros 10 escritórios espalhados pelo Brasil, em cidades como Porto Alegre, Campinas (SP), Rio de Janeiro, Salvador e Manaus. “Temos ainda filiais menores de suporte à operação regional, caso de Cuiabá e Florianópolis”, explica. Sobre a equipe, Weaver fala com certo orgulho do trabalho que executou até aqui. “Contratamos profissionais sêniores de redes hoteleiras para liderar esses escritórios, de forma que consigamos garantir que os proprietários parceiros sejam ouvidos. Hoje, apenas 25% dos nossos colaboradores estão no escritório central, em São Paulo”, acrescenta.

A conversa se alongou por muitos outros assuntos, que serão abordados a seguir. Aos nossos caríssimos leitores, peço paciência. O texto é realmente longo, assim como foi nossa espera por uma entrevista. O tamanho e o conteúdo da conversa com Weaver, esperamos genuinamente, fazem jus a tudo isso, sendo bastante esclarecedores sobre o momento da Oyo no Brasil. Boa leitura!

Hotelier News: Faça uma avaliação da operação até o momento no Brasil.

Henrique Weaver: Antes, gostaria de começar pelo mundo. Temos mais de 40 mil hotéis na base, com mais de 1 milhão de quartos dentro dos diferentes modelos de negócios que possuímos. No ano passado, atendemos a 32 milhões de hóspedes únicos globalmente. Pegando a média de dezembro, isso significa 750 mil pessoas dormindo diariamente em nossos hotéis. Passando para o Brasil, operamos aqui com modelo chamado Smart, que é o carro-chefe da Oyo. No total, gerimos 13 mil apartamentos por aqui, sendo que acabamos de ultrapassar a marca dos 500 hotéis. No total, estamos em mais de 40 cidades brasileiras, na maioria dos estados. Em relação a indicadores de performance, não gostaríamos de cravar um número, até porque estamos amadurecendo a operação e temos diferentes perfis de hotéis. Ainda assim, no caso da diária média, podemos falar em algo na casa de R$ 100.  

HN: Por que a demora em comunicar ao mercado as operações por aqui? Para os profissionais de hotelaria, e vendo tudo que está ocorrendo globalmente nos últimos meses, dá uma impressão de falta de transparência. O que você pensa sobre isso?

HW: É legal estarmos agora alinhados em relação a isso e daqui para frente estaremos mais próximos da imprensa. A filosofia global da Oyo é primeiro construir, ter uma base consolidada e gerar resultados para só depois falar a respeito. Ou seja, fazer para depois se mostrar. Portanto, é muito mais uma questão de olhar para dentro, garantir que solidificamos a relação com os hotéis parceiros, ter boas histórias contar para enfim falar com veículos de imprensa. E isso aconteceu em todas as praças que atuamos. O que posso garantir é que temos todo interesse em ser o mais transparente possível. Para mim, foi muito mais um momento de escolha para iniciar a comunicação com o mercado do que falta de transparência.          

HN: Em cima dos releases globais da empresa e olhando para os relatos de proprietários ouvidos nas matérias anteriores, que só falam de aumento de ocupação, parece que a Oyo baliza a operação pelo indicador errado. É isso mesmo?

HW: Temos diversos indicadores analisados na operação. Na precificação, RevPar é sem dúvida o que buscamos otimizar. É também o indicador mais importante para nossa operação, não só do parceiro. Talvez, dar ênfase na ocupação seja uma forma de inicialmente discutirmos o negócio com cada hoteleiro, mas o RevPar é crítico para nós. Um ponto interessante, e que pode ter levado a essa impressão que você menciona, é que efetivamente olhamos com atenção para a ocupação durante o período de adaptação do hotel parceiro à rede, que dura uns dois meses. Usamos o conceito de Roda do Revenue: primeiro temos que ganhar ocupação, aumentar as notas nas OTAs, ganhando relevância nesses canais, para assim gradativamente crescer a diária média. No final das contas, o objetivo é sempre o incremento do RevPar. Então, não se pode cair na armadilha de olhar apenas para a tarifa de uma de nossas reservas, mas, na verdade, para o movimento de curto e médio prazo – e mirando o longo prazo. Além disso, destacamos a ocupação porque se trata de um sintoma grave de má desempenho de alguns dos hotéis independentes antes de fazer parceria conosco. Havia unidades com ocupação de 30% ou 40%, então era importante garantir que falamos disso. No fim das contas, a satisfação e a saúde financeira dos hoteleiros são nossas prioridades, porque do contrário ele sai da base e a Oyo não gera negócio.

HN: Pelo que apuramos, há três stakeholders insatisfeitos atualmente dentro do ecossistema da Oyo. Em paralelo, há perdas financeiras confirmadas globalmente e dificuldades em atingir a lucratividade. Para você, o modelo de negócio precisa de ajustes?

HW: Como uma empresa jovem que somos, com apenas um ano no Brasil, sempre vamos fazer ajustes para melhorar a operação. Tenho total confiança do modelo de negócios e da forma que conseguimos agregar valor a esses três stakeholders. Sendo mais específico, e começando pelo hoteleiro, a melhora do seu resultado financeiro – ou pelo menos superior ao que estava antes de entrar na nossa base – é prioridade. Outro ponto importante é a busca pela excelência operacional no atendimento a esse parceiro. Continuamos a ouvir bastante suas opiniões e sugestões, mas uma coisa que me deixa bastante empolgado foi o lançamento da nossa central de atendimento 24h, sete dias por semana. Lá, seja via chat ou por telefone, ele consegue a resposta para tudo que precisa. Já temos um ótimo feedback dos hoteleiros, com uma nota média acima de oito na satisfação do atendimento. Acho que evoluímos muito nessa relação, mas trata-se de um ponto que ainda desejamos evoluir de forma consistente. Em relação aos funcionários, miramos sua satisfação e trabalhamos para garantir que tenha todas as ferramentas possíveis para fazer seu trabalho. Governança é também outra questão muito importante, assim como diversidade. De forma geral, nossos funcionários atuais estão satisfeitos, mas é claro que vai haver casos contrários, e é importante é agir com cada um deles. O essencial mesmo é ter o comprometimento da liderança em trabalhar cultura, diversidade e respeito à opinião para que o time se empodere.

HN: E o consumidor, como fica? 

HW: Nosso modelo de negócio é bem único. Acho que não dá para nos comparar com uma rede hoteleira tradicional, muito menos com outra empresa de tecnologia existente. Somos uma combinação entre tecnologia e hotelaria. Estamos orgulhosos com muitas das coisas que alcançamos no Brasil, e uma delas é o aumento médio das notas dos hotéis nas OTAs. De fato, a percepção de hóspede se reflete nessas avaliações e, na grande maioria dos casos, nós melhoramos significativamente o indicador. É importante ressaltar também que não nos propomos a ser como uma rede hoteleira tradicional, que tem um quarto no qual o consumidor já sabe onde a mesa fica. Queremos manter a essência de cada propriedade, tanto que mantemos seu nome original junto à marca da Oyo. Já ouvimos de muitos dos hoteleiros, principalmente no Brasil, que eles não querem pasteurizar e deixar sua operação homogênea. Garantimos padrões mínimos de qualidade. Se você ficar em uma de nossas unidades em Belo Horizonte ou em Gramado (RS), terá o mínimo de conforto, qualidade e design. Nossa padronização privilegia padrões de conforto e qualidade em detrimento a elementos visuais. Em resumo, buscamos fortemente manter a essência do hotel. O hoteleiro independente tem muito orgulho do que já construiu e da forma como trata os hóspedes. Então, procuramos manter essas características que funcionam muito bem para os proprietários parceiros.

HN: Ao analisar o contrato para a reportagem anterior, fiquei em dúvida: é franquia ou licenciamento de marca? Globalmente, a empresa comunica ser a primeira opção, mas o que é afinal?

HW: Novamente, temos um modelo único de negócio. Então, o documento não é, de forma binária, um contrato de franquia ou de licenciamento. Ele é uma mistura de vários modelos, sendo muito mais um contrato de parceria. Portanto, não daria nenhum label específico a ele. Agora, um ponto importante é que buscamos que o contrato seja bem estruturado, que garanta clareza e transparência justamente para assegurar que funcione para as duas partes. Nosso contrato evolui e, inclusive, o que você menciona em sua matéria não é a última versão. Conversamos com nossos parceiros e recebemos muitos feedbacks sobre o documento. Nosso principal objetivo é garantir que o hoteleiro esteja confortável e confiante para assinar.

HN: Pelo que apuramos, executivos do SoftBank estiveram no Brasil no final de 2019 para “acompanhar a operação”. Qual avaliação você faz da visita?

HW: SoftBank é um dos nossos investidores e também um grande parceiro. Eles estiveram aqui não só em dezembro, mas também em outras ocasiões para participar de reuniões e acompanhar o negócio. O banco tem um time de conteúdo e de estratégia que nos ajuda bastante a entender e implementar as melhores práticas de mercado, ajudando-nos a tomar boas decisões. Então, somos muito satisfeitos em tê-los ao nosso lado, porque eles trabalham muito mais como um parceiro do como alguém que “olha por cima” o negócio. O SoftBank tem profissionais especializados em RH (Recursos Humanos), Marketing, Data Science… Nessa parte, inclusive, ajudam-nos muito, porque tomamos muitas decisões em cima de data analytics. Fiquei surpreso positivamente com essa forma de colaboração. Agregam valor sem ingerência, além de oferecer aconselhamento, até porque têm interesse de que o negócio vá para frente. Não estabelecem diretrizes na maneira como devemos operar.

HN: Quando a marca chega a novos mercados, minha impressão é que as coisas tendem a melhorar quando a base de vendas por meio dos canais diretos aumenta. Como a chegada a novas praças é um período de intensa expansão, muitos investimentos em obras e elevado número de reservas via canais terceiros, as margens ficam ainda mais espremidas para a Oyo e para os proprietários parceiros, sendo um momento bastante crítico na operação. Estou certo?

HW: Sim, sua leitura está correta. Há mesmo um caminho até chegar a um estágio no qual os canais diretos vão ter representatividade maior. Na Índia, mais da metade das reservas é via canais proprietários. Então, não há outra opção nesse começo de operação: temos que investir para ganhar relevância. A estratégia de venda direta é realmente crítica, pois é a melhor opção para nós e nossos parceiros. Nossos canais foram lançados há pouco mais de três meses: app, central de reservas e site, sendo que o último está em funcionamento desde o começo, mas só agora temos uma versão final com todas as features, além dele estar mais relevante nos buscadores. Hoje, 15% das reservas são feitas por esses canais por aqui. Nosso objetivo é que, no curto e médio prazo, consigamos aumentar este share. Outro ponto importante é que, por meio dos nossos canais, conseguiremos melhor posicionar os hotéis da base no Brasil com turistas internacionais. Hoje, a demanda doméstica é a esmagadora maioria das nossas vendas, mas há também um potencial enorme de atração de turistas estrangeiros que utilizam nossos canais proprietários.

HN: Pelo que apuramos, o hotel parceiro remunera a Oyo por meio do pagamento de um boleto. Como muitos empreendimentos estão com dificuldade de lucratividade, tivemos a informação que a inadimplência é alta. Qual a taxa atual?

HW: Somos remunerados em cima das receitas totais de hospedagem. Sendo assim, há três formas de entrada de pagamento por parte dos hóspedes: balcão, OTAs e canais próprios, uma vez que A&B (Alimentos & Bebidas) e Eventos não entram na conta. No começo de cada mês, levantamos todos os valores que entraram no mês anterior e fazemos uma reconciliação. Se o hotel recebeu mais pagamentos pré-pagos do que o contrário, somos nós que pagamos o parceiro. Hoje, como nossos canais diretos ainda estão em construção, na grande maioria dos casos são os proprietários que remuneram a Oyo. Esse cenário, contudo, vai ser equilibrado com o tempo e acreditamos que, até o final do ano, chegaremos a um patamar próximo do ideal. Por fim, hoje, a taxa de inadimplência está dentro do esperado, mas é, de fato, um ponto difícil para empresas que lidam com uma base tão grande. Temos um time de finanças que trabalha forte para chegarmos a um equilíbrio maior entre quem paga quem nessa relação.

HN: Não sei se você leu, mas como você responderia a primeira pergunta de nossa última matéria? Nela, questiono o seguinte: o que leva um hoteleiro a ceder a um terceiro sua política tarifária e continuar responsável por toda operação e estrutura de custos?

HW: Nossa gestão de receita é um dos nossos maiores diferenciais. Temos um time formado por excelentes profissionais, muitos deles oriundos do setor de aviação, que é referência em Revenue Managment. Então, conseguimos agregar fortemente aos nossos proprietários. Temos não só tecnologia, mas uma equipe de alto nível. Como falei antes, melhor RevPar é bom para todo mundo, e estamos muito focados para entregar isso aos nossos parceiros. Mais ainda, na gestão hoteleira, a parte operacional é a que o hoteleiro mais gosta, pois assim ele fica frente a frente com o hóspede, imprime sua essência ao hotel, tudo com apoio do nosso time de Operações. Além disso, agregamos marca para a propriedade, que passa a integrar uma grande rede e consegue competir de igual para igual com cadeias hoteleiras tradicionais e mais consolidadas. A Distribuição também é um fator relevante, pois conseguimos ampliá-la sensivelmente para nossos parceiros. Então, ajudamos os hoteleiros a elevar todos esses pontos, além de investir no hotel, que é uma parte importante da parceria.   

HN: O que a rede espera do Brasil, destacando que aqui há um mercado independente amplo. Fale sobre metas de crescimento por aqui.

HW: Temos quatro objetivos principais para 2020. O primeiro deles é crescimento sustentável, continuando a expandir nas praças, locais e hotéis corretos. Gostaria de ressaltar que permanecemos com metas ambiciosas. O segundo item tem relação com o primeiro e é a busca por lucratividade. Como empresa, temos o papel de entregar retorno para nossos investidores e, portanto, todas nossas decisões estão voltadas nessa direção. Nossa operação ainda é muito jovem no Brasil e, neste sentido, a rentabilidade tem um caminho claro – e posso assegurar que estamos nessa direção, destacando que você deve sempre olhar a trajetória, em vez de um pointing time específico. Temos uma meta clara de, no curto prazo, conseguir chegar ao breakeven. O terceiro pilar é atingir a excelência operacional e melhor atender ao consumidor. Aqui há um ponto interessante, pois nossa estratégia está muito pautada na tecnologia e no data analytics, mirando uma operação simples e que gere valor para todos os stakeholders. O último é relacionado à cultura organizacional, governança e processos. Queremos garantir que nosso time tenha as melhores ferramentas possíveis para trabalhar; que a governança entre Oyo, hotéis parceiros, Índia e demais stakeholders seja a mais fluída possível. Por fim, pretendemos garantir uma cultura de alta performance, mas de respeito à diversidade, sendo o último um capítulo importante para a empresa. Estimulamos, por exemplo, a presença de mulheres em cargos de liderança.  

HN: Para finalizar, queria compartilhar um comentário que lemos em nossas redes sociais após a primeira de nossas três matérias. Nosso leitor falou o seguinte: “Se é assim que a rede opera, em vez de assinar com eles é melhor pegar um empréstimo”. Se ele estivesse na sua frente agora, o que você falaria para ele?

HW: O investimento na experiência do hóspede dentro do hotel é um dos pilares da nossa proposta de valor. Há uma série de outros muito importantes, como nossa expertise em gestão de receitas. Se fosse sair da Oyo agora para abrir o “Hotel do Henrique”, certamente não conseguiria precificar tão bem como nosso time, mesmo já tendo esse conhecimento do mercado hoteleiro. Outro fator importante é a marca, que passa a ser cada vez mais reconhecida pelos consumidores e pelo mercado. Nosso know how para ajudar na gestão do cotidiano da operação também é um diferencial. Como nossos canais diretos ficam cada vez maiores, certamente eles vão elevar o potencial de venda dos hotéis parceiros. Então, é uma série de benefícios que levamos aos hoteleiros, que vai muito além do investimento no ativo. Então, não é só o dinheiro, é muito mais!

(*) Crédito das fotos: Vinicius Medeiros