Frederico Gondim, CFO do Grupo Tauá, é pai de dois filhos, vive em São Paulo com a família e dedica parte do tempo livre à prática de triathlon, esporte que traduz atributos presentes tanto na vida pessoal quanto na carreira: disciplina, consistência e foco em resultados.
Engenheiro civil formado pela UFMG, possui especialização em Marketing e formação executiva em instituições como Harvard University, Kellogg School of Management, Wharton School e Disney Institute. Com mais de duas décadas de experiência em estratégia, finanças e gestão, o entrevistado de hoje (26) construiu uma sólida carreira de 21 anos na Falconi, onde chegou ao cargo de vice-presidente e liderou projetos no Brasil, Estados Unidos, Canadá e México.
Ao longo de sua atuação, desenvolveu ampla experiência em transformação organizacional, excelência operacional, governança e crescimento de negócios. No Grupo Tauá, tem papel estratégico no fortalecimento dos processos de gestão e no suporte à expansão da companhia, sempre pautado pela valorização da cultura organizacional como um dos principais ativos do negócio. Entre suas leituras recomendadas está Spirit to Serve, de J.W. Marriott Jr e Kathi Ann Brown, obra que conta a história da Marriott International e reforça como uma cultura sólida é fundamental para a construção de empresas perenes.
Hoje, ele fala ao Hotelier News sobre os principais direcionadores dos investimentos do Grupo Tauá. Confira!
Três perguntas para: Frederico Gondim
Hotelier News: O Grupo Tauá é reconhecido por investir fortemente em infraestrutura de lazer e entretenimento. Como a rede determina o limite entre um investimento que fortalece a proposta de valor da marca e um investimento que corre o risco de se tornar um ativo subutilizado?
Frederico Gondim: Esse equilíbrio começa pela disciplina na alocação de capital. No Grupo Tauá, todo investimento precisa fortalecer a experiência do hóspede e, ao mesmo tempo, apresentar retorno financeiro consistente. Nosso papel é garantir que o crescimento aconteça de forma sustentável, evitando investimentos que gerem valor apenas no curto prazo ou que corram o risco de ficar subutilizados.
Quando analisamos novos empreendimentos, avaliamos o potencial da região tanto para o lazer quanto para eventos corporativos, projetando diferentes cenários de ocupação, diária média e rentabilidade. A decisão só avança quando identificamos uma combinação equilibrada entre atratividade para o cliente e retorno esperado para o negócio.
Já nas expansões das unidades existentes, contamos com uma vantagem importante: a experiência acumulada ao longo dos anos. Conseguimos medir com bastante precisão o impacto que determinadas atrações têm na ocupação e na receita. O parque aquático indoor de Atibaia, por exemplo, gerou um aumento relevante na demanda de lazer e serviu como referência para avaliarmos investimentos semelhantes em outras unidades.
No fim, buscamos investir em experiências que reforcem a proposta de valor da marca, aumentem a atratividade dos resorts e contribuam para a geração sustentável de resultados. Essa combinação entre análise financeira e conhecimento operacional reduz significativamente o risco de criar ativos subutilizados.
HN: Existe hoje alguma fonte de receita que o Grupo Tauá considera estratégica para o futuro, mas que ainda representa uma parcela pequena do faturamento?
FG: Existe. Um dos principais exemplos é o Mais Tauá, nosso programa de benefícios. Além de fortalecer o relacionamento de longo prazo com os clientes, ele contribui para aumentar a previsibilidade das receitas e reduzir a sazonalidade, fatores muito importantes para a sustentabilidade do negócio.
Hoje, o programa já reúne quase 7 mil sócios e responde por cerca de 13% do resultado operacional dos hotéis. À medida que essa base cresce, sua contribuição aumenta de forma exponencial. Nossa expectativa é que o Mais Tauá ultrapasse 20% do resultado operacional em menos de três anos. Em termos de geração de valor, é como adicionar uma nova capacidade ao negócio sem a necessidade dos investimentos e do prazo de maturação de um empreendimento físico.
Outra frente que avaliamos é a construção de branded residences em nossas unidades. Acreditamos que esse modelo vai elevar a experiência dos sócios e hóspedes, e fortalecer ainda mais a marca Tauá, abrindo uma nova fonte de receita para o grupo.
Em ambos os casos, estamos falando de iniciativas que complementam a operação hoteleira tradicional e contribuem para tornar o negócio cada vez mais resiliente, diversificado e preparado para crescer no longo prazo.
HN: Você identifica uma mudança geracional na forma como as famílias escolhem experiências de lazer? Como essa transformação afeta os investimentos realizados hoje?
FG: Sim. Observamos uma mudança importante no comportamento das famílias, que passaram a valorizar cada vez mais experiências capazes de gerar bem-estar, conexão e memórias compartilhadas. O lazer deixou de ser apenas entretenimento e passou a incorporar aspectos ligados à saúde, qualidade de vida e convivência entre diferentes gerações.
Essa transformação influencia diretamente nossas decisões de investimento. Hoje, direcionamos recursos para experiências que dialogam com essas novas expectativas dos hóspedes. Isso inclui academias de padrão profissional, spas mais completos e uma oferta gastronômica alinhada a hábitos de consumo mais conscientes. Oferecemos, por exemplo, drinks autorais e opções não alcoólicas, com workshops para quem quer se aprofundar no tema.
Ao mesmo tempo, percebemos que as famílias buscam momentos de conexão genuína. Por isso, investimos em atrações capazes de aproximar pais e filhos, muitas vezes resgatando experiências que marcaram a infância dos adultos, como carrinho de rolimã e banhos de espuma. São atividades simples, mas que criam lembranças compartilhadas e fortalecem os vínculos familiares.
(*) Crédito da foto: Divulgação/Grupo Tauá de Hotéis
