Pai, leitor e apaixonado por música, Jorge Cordenonsi gosta de conhecer novos destinos pela gastronomia local. O interesse por viagens ganhou outra dimensão em sua carreira quando ele assumiu, no início deste ano, o cargo de CIO (Chief Information Officer) da Aviva. À frente da área de Tecnologia, o executivo passou a lidar com um desafio próprio da hospitalidade: fazer dados e sistemas trabalharem a favor de uma experiência que acontece diante do hóspede.
Formado em Análise de Sistemas, com especialização em Sistemas de Informação e Administração de Empresas e PhD em Gestão de TI, Cordenonsi acumula passagens pela IBM Brasil e por empresas como Sodexo, Walmart, General Motors, First Data, Europ Assistance e Compass Group. A trajetória em diferentes setores lhe trouxe experiências com integração de sistemas, segurança da informação, operações de larga escala e jornada do cliente.
Na Aviva, sua agenda inclui ampliar o uso de inteligência artificial, conectar dados hoje distribuídos entre diferentes áreas e transformar informações em decisões para a operação e a geração de receita. Cordenonsi defende que os ganhos da tecnologia sejam medidos por seus efeitos concretos e que a automação libere tempo das equipes para atender melhor, preservando o contato humano quando o hóspede desejar. É sobre essas escolhas, e sobre o que outros setores podem ensinar à hotelaria, que ele fala nesta entrevista ao Hotelier News.
Três perguntas para: Jorge Cordenonsi
Hotelier News: A Aviva estabeleceu a meta de capacitar 100% dos colaboradores para o uso de ferramentas de inteligência artificial até o fim de 2026. Mais do que promover o letramento em IA, onde a companhia espera capturar ganhos concretos com essa tecnologia? Quais processos ou áreas apresentam hoje maior potencial de impacto em produtividade, eficiência e geração de receita?
Jorge Cordenonsi: O letramento é o meio, não o fim. Capacitar todo mundo serve para que a IA deixe de ser um projeto de TI e passe a ser ferramenta de trabalho de quem conhece o processo, porque quem enxerga a oportunidade de ganho é o profissional da área, não o time de tecnologia. Nossa aposta é que a melhor ideia de IA da companhia vai nascer na tesouraria, na governança, na geração de receita ou na cozinha, e não necessariamente em um comitê de inovação e IA.
Estamos organizando a captura de valor em três frentes. A primeira é eficiência nas áreas de apoio: finanças, compras, jurídico, talentos humanos e gestão. São processos com muita consolidação manual de dados, leitura de documentos e retrabalho, que é exatamente onde a IA generativa devolve horas de trabalho qualificado. Já vimos isso na prática em algumas áreas, tais como a tesouraria.
A segunda frente é geração de receita, e é onde vejo o maior potencial no nosso negócio: previsão de demanda, precificação e gestão de receitas, personalização de ofertas e venda de experiências dentro do destino. Nossos hóspedes ficam vários dias com a gente, entre hotelaria, parque, restaurantes e eventos. Com isso, há um espaço enorme para oferecer a coisa certa, para a pessoa certa, no momento certo, em vez de disparar a mesma campanha para todos.
A terceira é a operação: dimensionamento de equipes a partir de previsão de fluxo, redução de desperdício em alimentos e bebidas, manutenção preditiva de atrações e ativos prediais e atendimento, como reservas, SAC e canais digitais. Em um destino que opera 24 horas por dia, prever vale mais do que reagir.
E faço questão de dizer como medimos: não avaliamos IA por número de licenças ou de treinamentos concluídos. Avaliamos por horas devolvidas às equipes, por decisão que passou a ser tomada com dados e por impacto que aparece no resultado. Letramento sem caso de uso é custo; letramento com caso de uso é produtividade.
HN: Você acumulou experiências como CIO em empresas de grande porte e de diferentes setores. Ao chegar ao turismo e à hospitalidade, quais particularidades encontrou na transformação digital desse mercado? E quais aprendizados de outros segmentos podem ser aplicados à operação de resorts e parques sem perder o componente humano da experiência?
JC: Passei por tecnologia, varejo, serviços financeiros e seguros, indústria e serviços de larga escala. Cada setor me ensinou uma disciplina diferente, e o turismo foi o primeiro que juntou todas elas ao mesmo tempo.
A particularidade mais marcante é que aqui o produto é a experiência, e ela é consumida presencialmente, na frente do cliente. No banco ou no varejo digital, uma indisponibilidade é um número em um painel. Em um resort, é uma família com uma criança de 10 anos parada na fila do check-in ou na entrada do parque. Isso muda a régua de criticidade e muda a conversa com o time de tecnologia, pois a operação não pode parar, não tem horário de baixa e o erro tem rosto.
A segunda é a amplitude da operação. Um destino como o Rio Quente Resorts ou a Costa do Sauípe, que são os maiores resorts do Brasil, é praticamente uma cidade, com hotelaria, parque aquático, alimentos e bebidas, eventos, varejo, transporte, utilidades, manutenção predial, segurança. São dezenas de sistemas e processos que precisam conversar entre si. E a jornada do cliente é longa e multicanal — começa no sonho e na pesquisa, passa por site, agências, OTAs e Clube de Férias, se estende por vários dias no destino e continua no pós-estada. É uma cadeia bem mais longa do que uma transação de varejo.
Do varejo, trago a obsessão por conversão, jornada omnichannel e capacidade de operar picos extremos de demanda. De serviços financeiros e seguros, a disciplina de dados, governança, segurança da informação, privacidade e visão única de cliente, pois o setor financeiro aprendeu isso antes de todo mundo, por regulação, e é competência diretamente aplicável à hospitalidade. Da indústria, trago a lógica de disponibilidade de ativo e manutenção preditiva, que se aplica com naturalidade a uma atração de parque ou a uma central de águas naturalmente quentes. E de serviços de larga escala, a gestão de atendimento por SLA e a arquitetura para escalar sem perder qualidade.
Quanto ao componente humano, tenho uma convicção clara de que a tecnologia serve para tirar o atrito do processo, não a pessoa da relação. Cada minuto que a equipe deixa de gastar com burocracia, como check-in, pagamento, senha, planilha e retrabalho, é um minuto que volta para o hóspede. O papel da IA e da automação é cuidar de processos de bastidores, para que o nosso time faça o que só o humano faz: acolher, ler a situação, resolver com empatia e surpreender. Trabalhamos com a regra simples de que nenhuma automação pode impedir o hóspede de falar com uma pessoa quando ele quiser. Hospitalidade é um negócio de pessoas, e a tecnologia está aqui para dar escala a isso, não para substituir.
HN: Na hotelaria, existe hoje uma grande quantidade de dados gerados ao longo da jornada do cliente, mas nem sempre essas informações estão integradas ou se transformam em decisões. Como a Aviva pretende conectar dados, CRM, IA e sistemas operacionais para conhecer melhor o cliente e personalizar sua experiência antes, durante e depois da hospedagem?
JC: Até agora, eu aprendi que o setor não tem falta de dados, apenas precisa de integração e ação. O dado existe, mas fica preso em silos: um pedaço no PMS, outro no e-commerce, outro na central de reservas, no parque, no Clube de Férias, no CRM, no atendimento. E dado que não vira decisão significa custo de armazenamento.
Nossa estratégia começa pela fundação, sem atalho, com uma plataforma de dados única que consolide essas fontes, com governança, qualidade, catálogo e conformidade com a LGPD desde o desenho. Em cima dela, o passo decisivo é a identidade única do hóspede. É preciso reconhecer que a pessoa que pesquisou no site, comprou por uma agência, é fidelizada ao Clube de Férias e jantou no restaurante do resort é a mesma pessoa.
O CRM entra como camada de ativação, não como repositório: é onde a inteligência vira contato, oferta e jornada. E a IA é o que transforma histórico em previsão, a partir de propensão de compra, próxima melhor oferta, previsão de demanda e análise de sentimento das avaliações e pesquisas de satisfação, que hoje são uma das nossas fontes mais ricas e que podem ser melhor aproveitadas.
Mas o elo que costuma faltar, e que para mim é o mais importante, é fechar o ciclo com os sistemas operacionais. A informação tem de chegar onde o serviço acontece: no PMS, no aplicativo, no POS do garçom, na tela da recepção, no rádio da governança, no momento em que ela ainda é útil. É isso que supera um relatório de indicadores e garante uma experiência que o hóspede sente.
Na prática, isso se traduz em três momentos. Antes: oferta mais relevante, pré-estadia digital, coleta de preferências e experiências oferecidas no contexto de quem está chegando. Durante: reconhecimento do hóspede desde a chegada; recomendação de atrações, restaurantes e horários com base no perfil e no fluxo do destino; e resolução de problemas em tempo real, porque o melhor uso de dados na hospedagem é resolver um incidente antes de ele virar reclamação. Depois: um relacionamento que faça sentido, com convite de retorno no momento adequado, e o feedback do hóspede entrando no nosso backlog de melhoria.
Tudo isso com a premissa que não é negociável de personalização com transparência e consentimento. O dado do hóspede é um ativo de confiança antes de ser um ativo de negócio. Se o cliente não perceber valor claro nessa troca, a personalização pode ser interpretada de maneira equivocada, e aí perdemos exatamente o que estávamos tentando construir.
(*) Crédito da foto: Divulgação/Aviva
