A vida profissional ganha anos, mas nem sempre encontra novos caminhos. Para quem constrói uma carreira na hotelaria, permanecer ativo por mais tempo pode significar esbarrar em estruturas enxutas, poucas oportunidades de promoção e funções fisicamente exigentes. A longevidade desafia o setor a ampliar as possibilidades de desenvolvimento e oferecer condições para que a experiência continue encontrando lugar na operação.
O conceito de carreira de 100 anos, apresentado em artigo da Forbes, propõe rever a sequência tradicional de formação, trabalho e aposentadoria. A expressão aborda trajetórias com aprendizado, transições e recomeços em uma sociedade mais longeva, sem estabelecer um século de atividade profissional.
No Brasil, o envelhecimento já aparece nos indicadores de trabalho. Segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), a população com 60 anos ou mais passou de 22 milhões para 34,1 milhões entre 2012 e 2024. Cerca de uma em cada quatro pessoas dessa faixa etária estava ocupada em 2024.
Para Hugo Nisembaum, diretor da Mapa de Talentos, a simplificação das estruturas impõe limites à discussão. “É muito difícil, hoje, encontrarmos uma empresa com um plano de carreira bem estruturado. A maioria das estruturas corporativas são achatadas, portanto, falar em plano de carreira é um tópico sensível.”
O diagnóstico encontra um contraponto nas abordagens de Fernando Morais, diretor de Gestão de Pessoas e Cultura da Atlantica Hospitality International, e Calina Leonel, gerente de RH do BA’RA Hotel. Ambos defendem ampliar o conceito de crescimento para incluir mobilidade entre áreas, especialização e participação em projetos. A diferença está em como transformar essas possibilidades em oportunidades concretas, especialmente para quem trabalha na operação.
A promessa encontra os limites da estrutura
Na avaliação de Nisembaum, planos tradicionais encontravam mais espaço em hotéis com maior diversidade de cargos. Com a simplificação das funções, a ascensão pode se encerrar depois de poucos movimentos. Ele cita a recepção como uma área em que eventualmente existe a possibilidade de chegar à gerência, mas ressalta que isso não resolve as perspectivas de todos os profissionais.
Além da quantidade de posições disponíveis, Nisembaum observa que a incorporação de tecnologias modifica funções e torna mais difícil assumir compromissos de longo prazo. Para o consultor, a existência de oportunidades pontuais não equivale, necessariamente, a um plano estruturado.
Morais também considera insuficiente o modelo baseado exclusivamente em promoções, mas propõe outra leitura. “Os modelos rígidos e estritamente verticais já não atendem à dinâmica do nosso segmento. Com carreiras mais longas, entendemos que precisamos adotar planos mais orgânicos e flexíveis, pautados no desenvolvimento contínuo e na mobilidade lateral.”
Na Atlantica, o recrutamento interno é priorizado no preenchimento de posições. O portfólio permite movimentações entre unidades, bandeiras, regiões e atividades, incluindo transições da operação para áreas administrativas ou corporativas. A perspectiva de desenvolvimento passa, portanto, por oportunidades que podem estar além da estrutura de um único empreendimento.
Calina aproxima essa discussão do acompanhamento individual. No BA’RA, avaliação de desempenho, PDI (Plano de Desenvolvimento Individual), feedbacks, treinamentos e participação em projetos ajudam a orientar os próximos passos. Enquanto Nisembaum questiona a capacidade de cumprir a promessa de carreira, os gestores procuram deslocá-la do próximo cargo para a próxima competência, experiência ou responsabilidade.
Crescer sem se tornar gestor
A mudança exige reconhecer que liderança não é o objetivo de todos. Para Calina, especialização, autonomia, reconhecimento e qualidade de vida também podem orientar escolhas profissionais. Tratar a gestão de equipes como único destino de crescimento pode afastar profissionais ou levar à promoção de pessoas que não desejam assumir essa função.
“Mais do que prometer uma promoção, precisamos oferecer possibilidades de desenvolvimento. O profissional precisa enxergar que pode crescer, aprender e ampliar seu repertório dentro da organização, mesmo que esse crescimento não aconteça necessariamente por meio de um novo cargo”, afirma a gerente do hotel paraibano.
Morais compartilha essa visão e cita o exemplo de uma camareira que escolhe permanecer na governança. “Se um profissional escolhe atuar na governança como camareira ao longo de sua trajetória, não há nenhum problema nisso”, afirma. Segundo ele, cabe à empresa oferecer capacitação, acompanhamento e reconhecimento, além de oportunidades de participação em projetos que aproveitem a experiência operacional.
Nisembaum acrescenta uma ressalva sobre a sustentabilidade dessa permanência. Algumas funções, em sua avaliação, permitem trajetórias mais longas do que outras, sobretudo pelas diferenças de exigência física. Camareiras e garçons aparecem em sua análise como exemplos de atividades que merecem atenção, enquanto cargos como maître e chef de cozinha podem ser exercidos durante muitos anos.
Inclusão e condições de permanência
Ao analisar a preparação da hotelaria para profissionais 50+ e 60+, Morais considera que o setor já reúne condições para recebê-los plenamente. Sua ênfase está na igualdade de oportunidades, na valorização da experiência e no preparo das lideranças para combater vieses e acolher diferentes perfis.
“A hotelaria está perfeitamente preparada, e esse profissional atua na operação em sua plenitude. Não se trata de redesenhar funções ou criar atalhos para esse público, mas sim de garantir a equidade e igualdade real de oportunidades no acesso às vagas e na evolução profissional”, avalia o drietor.
Na Atlantica, o Programa Portas Abertas, integrado ao Aja, programa ESG da companhia, busca ampliar os processos seletivos para públicos diversos, incluindo profissionais 50+, pessoas com deficiência, neurodivergentes, LGBTQIAPN+, refugiados e candidatos ao primeiro emprego. Segundo Morais, a empresa acompanha indicadores de representatividade e evolução das contratações ao longo do funil de seleção.
No BA’RA, Calina relata uma estratégia centrada no desenvolvimento e no aproveitamento dos talentos, sem uma política isolada por faixa etária. O hotel acompanha turnover, absenteísmo e movimentações internas.
Calina também identifica uma oportunidade na contratação de profissionais experientes, mas faz uma ressalva sobre a organização do trabalho. Sua leitura se aproxima da preocupação de Nisembaum com as diferenças entre funções. “É claro que algumas atividades e jornadas podem precisar ser repensadas, principalmente aquelas que possuem maior exigência física. Precisamos discutir ergonomia, organização das jornadas, flexibilidade e aproveitamento das competências.”
Flexibilidade para sustentar o vínculo
Apesar das diferenças sobre planos de carreira, os entrevistados reconhecem valor em trajetórias mais flexíveis. Para Nisembaum, ajustes de horários e equipes podem ajudar a enfrentar a escassez de mão de obra, desde que preservem a qualidade do serviço. A preocupação alcança também os jovens que ingressam no setor, mas não permanecem.
“Carreiras flexíveis são vantagens competitivas, sem dúvidas. Se a empresa consegue flexibilizar horários e equipes, de forma que não impacte a qualidade do serviço, seria de grande valia para a escassez de mão de obra que vemos hoje no setor”, afirma o diretor da Mapa de Talentos.
Na Atlantica, Morais relata uma mudança na seleção, com valorização prioritária do potencial dos candidatos, respeitando a complexidade técnica e a senioridade de cada posição. A orientação exige preparar as lideranças para desenvolver profissionais dentro da companhia. Já Calina associa a retenção a uma combinação de liderança, ambiente, reconhecimento, remuneração, propósito e perspectivas de futuro.
“Hoje, não basta atrair. Precisamos criar razões para que as pessoas queiram permanecer. E uma dessas razões é conseguir enxergar futuro dentro da organização”, afirma a gerente do BA’RA.
As expectativas variam ao longo da trajetória. Segundo Morais, dados internos da Atlantica indicam maior busca por crescimento e aceleração entre colaboradores de 25 a 40 anos, enquanto faixas superiores priorizam consolidação, valorização da experiência e qualidade de vida. Calina ressalta que essas diferenças não devem se transformar em regras por idade. O acompanhamento precisa considerar também as motivações individuais.
Aprendizado e troca entre gerações
Carreiras mais extensas também atravessarão mudanças nas competências exigidas. O relatório Future of Jobs 2025, do Fórum Econômico Mundial, estima que 39% das competências atuais dos trabalhadores deverão mudar ou se tornar obsoletas entre 2025 e 2030. A projeção é global e abrange diferentes setores econômicos.
Na Atlantica, o desenvolvimento é estruturado pelo ecossistema de aprendizagem e pela uni.atlantica, universidade corporativa da companhia. As trilhas incluem competências técnicas e comportamentais, letramento digital, novas tecnologias operacionais, liderança humanizada, gestão de conflitos e inteligência emocional. “Diante da longevidade profissional, o aprendizado contínuo deixou de ser um diferencial e tornou-se a premissa central para a sustentabilidade de carreiras longas”, pontua Morais.
No BA’RA, Calina cita treinamentos internos, incentivo à formação, parcerias com instituições e programas de desenvolvimento. Para ela, o desafio ultrapassa a oferta de cursos e exige incorporar o aprendizado à cultura.
Nisembaum também defende que profissionais experientes sejam incentivados a adquirir conhecimentos e utilizar novas tecnologias, aproveitando o repertório acumulado. “Os mais velhos têm muito o que ensinar aos mais jovens, fazendo pontes entre gerações. Mas tudo vai depender da abordagem da liderança e do clima criado para promover um ambiente receptivo”, analisa o consultor.
A aprendizagem precisa encontrar suporte nas condições de trabalho. Morais relata ações de saúde ocupacional, bem-estar e flexibilidade no planejamento da Atlantica.
Calina defende integrar jornada, segurança, benefícios, ambiente e desenvolvimento, deslocando o foco para a qualidade dessa permanência. “Mais do que pensar em ‘como manter esse profissional trabalhando por mais tempo?’, precisamos pensar em ‘como criar condições para que ele queira e consiga continuar trabalhando com qualidade por mais tempo?’”
(*) Crédito da capa: Hotelier News
(**) Crédito das fotos: Divulgação
