Diretor de Gestão de Pessoas e Cultura da Atlantica Hospitality International, Fernando Morais conta com mais de 28 anos de experiência na área de gestão de pessoas. O executivo construiu sua trajetória em diferentes segmentos antes de ingressar na hotelaria, em 1998, após passagens pelos setores de seguros e comércio exterior.
Graduado em Direito pela Universidade Cidade de São Paulo e com MBA em Excelência em Gestão pela Business School São Paulo, Morais atua no desenvolvimento de pessoas, cultura organizacional, liderança, diversidade e inclusão, além de iniciativas voltadas ao fortalecimento do ambiente de trabalho na hotelaria.
Paulistano, o diretor valoriza o convívio com a família e os amigos, aprecia gastronomia, filmes e séries e tem no sítio seu principal refúgio para os momentos de lazer e descanso.
Três perguntas para: Fernando Morais
Hotelier News: A Atlantica anunciou a meta de implementar a contratação ativa de refugiados em 40% dos hotéis da rede por meio do projeto Portas Abertas. Quais são os principais desafios para transformar essa iniciativa em escala nacional e como a companhia está preparando suas lideranças e equipes para garantir a inclusão e a retenção desses profissionais?
Fernando Morais: Atualmente, contamos com instituições parceiras nos principais polos regionais onde nossas unidades estão presentes, como São Paulo, Minas Gerais, Manaus, Rio de Janeiro, entre outros. Nossa meta inicial de 40% foi traçada com base na viabilidade que possuímos junto a esses parceiros.
Ainda assim, a expansão do projeto em escala nacional apresenta desafios complexos. O principal desafio é mapear e homologar ONGs parceiras em todas as regiões de atuação da rede. Como o público refugiado costuma encontrar barreiras nos canais tradicionais de recrutamento, o suporte dessas instituições é vital para a interface inicial e para a validação de documentações básicas necessárias para que essas pessoas possam atuar profissionalmente no país. Outro ponto é o fluxo migratório, que não é uniforme, concentrando-se em regiões específicas.
Para garantir a inclusão real e a retenção a longo prazo, estamos investindo na capacitação dos nossos líderes, com a realização de palestras e treinamentos internos para desmistificar vieses inconscientes e preparar os times para acolher a diversidade cultural. Além disso, atuamos no desenvolvimento de materiais, como cartilhas e manuais práticos de apoio à pessoa em situação de refúgio e aos gestores, detalhando desde questões burocráticas e legais até boas práticas de integração do novo colaborador.
Por fim, mantemos uma participação ativa no Fórum Empresas com Refugiados, garantindo o benchmarking e a adoção das melhores práticas de mercado para a evolução e a expansão contínua do nosso projeto.
HN: Cultura organizacional costuma ser um diferencial importante em redes com operações espalhadas por diferentes regiões do país. Como a Atlantica trabalha para manter uma cultura forte e alinhada entre seus 168 empreendimentos, ao mesmo tempo em que respeita as particularidades locais e as novas demandas das equipes?
FM: Manter uma cultura forte e coesa em uma rede de grande porte como a Atlantica é um grande desafio. O sucesso está justamente no equilíbrio entre a padronização das nossas diretrizes e a flexibilidade regional. Estruturamos essa consistência cultural valorizando a autonomia na ponta, mas mantendo um norte muito claro vindo da matriz.
A matriz atua como uma bússola estratégica. Ela define a cultura organizacional por meio do nosso propósito — cuidar de cada um que confia na gente —, dos nossos valores e virtudes e da nossa aspiração. Vivenciamos isso na prática por meio das iniciativas do nosso programa ESG (Aja), do programa de integridade, da consistência do nosso clima organizacional, que nos garante a certificação GPTW por oito anos consecutivos, e dos nossos padrões de hospitalidade, assegurados pelo programa de treinamento Eu Vou Além. Isso assegura que, independentemente de o hóspede ou colaborador estar em São Paulo, no Nordeste ou no Sul, a essência do serviço e o respeito às pessoas sejam os mesmos.
Na Atlantica, operamos pensando globalmente e agindo localmente. A matriz garante a força da marca e dos nossos valores; as lideranças locais garantem a humanização, o respeito à diversidade regional e o bem-estar diário de cada colaborador.
HN: Diversidade e inclusão deixaram de ser apenas temas de reputação para se tornarem fatores estratégicos de negócio. Como você enxerga o impacto dessas iniciativas na experiência do hóspede, no clima organizacional e nos resultados operacionais dos hotéis?
FM: Acredito que a diversidade e a inclusão ganharam uma nova dimensão na hotelaria moderna. Elas deixaram de ser apenas ações institucionais para se tornarem pilares estratégicos de negócio, pois impactam diretamente a qualidade do serviço e a eficiência da operação de ponta a ponta.
No clima organizacional, que é a base de tudo, já que o nosso negócio é feito de pessoas para pessoas, a inclusão constrói um ambiente de segurança e respeito. Quando os colaboradores se sentem valorizados por quem são, o engajamento aumenta e o clima melhora. Para a hotelaria, que lida constantemente com o desafio da alta rotatividade de pessoal, um ambiente inclusivo ajuda a fidelizar talentos e reduzir custos com contratações frequentes. Além disso, equipes diversas trazem múltiplos pontos de vista, o que enriquece a criatividade e a agilidade na resolução dos desafios operacionais.
Esse reflexo interno impacta diretamente a experiência dos nossos hóspedes. A essência da hotelaria é a hospitalidade, e um hotel recebe pessoas do mundo inteiro, com as mais diversas origens e necessidades. Uma equipe plural consegue entender, respeitar e antecipar essas demandas — sejam elas relacionadas à acessibilidade, a restrições culturais ou a preferências de atendimento — com muito mais empatia. Isso faz com que o hóspede se sinta acolhido, gerando avaliações positivas e fidelização.
Em resumo, a diversidade e a inclusão deixaram de ser uma pauta isolada de reputação para se tornarem fatores indispensáveis para o sucesso, a rentabilidade e a sustentabilidade dos hotéis no longo prazo.
(*) Crédito da foto: Divulgação/Atlantica Hospitality International
