Na música, uma mesma composição muda conforme o arranjo. Na hotelaria, um mesmo ativo também pode produzir resultados muito diferentes conforme a estrutura contratual escolhida.
Arrendamento, administração e franquia distribuem de formas distintas controle, responsabilidade, remuneração e risco. Por isso, escolher o contrato não é apenas escolher um documento jurídico: é definir quem toca o quê na operação.
Arrendamento: operação pelo arrendatário
No arrendamento, o proprietário disponibiliza o imóvel (e FF&E, conforme aplicável) para que um terceiro explore diretamente a atividade hoteleira, mediante remuneração fixa, variável ou mista. O arrendatário opera em nome próprio e assume parcela substancial dos riscos da atividade, ainda que, costumeiramente, custos da operação sejam deduzidos do aluguel variável.
Em vista do afastamento do proprietário do dia a dia operacional, a proteção do proprietário deve estar no contrato: orçamentos, prestação de contas e informações, obrigações de manutenção, dentre outros.
Ainda, é importante buscar o alinhamento contratual com a legislação aplicável, regulando contratualmente determinadas exceções às regras gerais, como, por exemplo, ação revisional e outros dispositivos aplicáveis às locações urbanas. Em síntese: menos gestão direta e ingerência diária recomenda regramento contratual detalhado.
Administração: operação profissional, risco ainda para o proprietário
No contrato de administração hoteleira, ou Hotel Management Agreement — HMA, a lógica é outra. A operadora administra o hotel e coloca à disposição sua experiência, sistemas, processos e, muitas vezes, a bandeira. A atividade econômica, porém, permanece em nome do proprietário que continua exposto ao desempenho do negócio e, em regra, financia a operação e os investimentos necessários. A operadora recebe as taxas contratadas, normalmente vinculadas à receita e, conforme o caso, ao resultado.
A tensão do modelo está justamente aí: o capital e o risco permanecem com o proprietário, enquanto a administradora conduz decisões relevantes da operação dentro dos limites contratados. Orçamento, performance, investimentos, prestação de contas e limites de autoridade, bem como regramento de responsabilidades, são o centro econômico do contrato.
Franquia: independência operacional dentro de um sistema
Na franquia, o franqueado permanece empresário independente e responsável pela operação, mas passa a utilizar marca, sistemas, métodos e know-how do franqueador.
Mas independência não é improviso.
A essência da franquia é replicar um sistema. O hotel deve observar padrões da bandeira em design, tecnologia, experiência do hóspede, treinamento, fornecedores, sistemas e características físicas do empreendimento.
Para quem já possui capacidade própria de gestão, a franquia pode ser uma alternativa eficiente: preserva maior controle operacional e permite acessar a força comercial de uma bandeira reconhecida.
O custo dessa padronização não deve ser subestimado. Atualizações tecnológicas, programas de melhoria, fornecedores aprovados e novos padrões físicos podem exigir investimentos relevantes durante a vigência contratual.
No Brasil, a relação também exige atenção à Lei de Franquias e à entrega prévia da Circular de Oferta de Franquia — COF —, com informações sobre sistema, investimentos, taxas, suporte e obrigações do futuro franqueado. Neste sentido, há menos espaço para negociação contratual.
Em síntese: há maior autonomia de gestão do que na administração, mas dentro dos limites de um sistema estruturado pela bandeira.
Então, qual é o melhor arranjo? A resposta curta é: depende da estratégia. Em termos práticos:
Em termos de novos desenvolvimentos, o Panorama da Hotelaria Brasileira 2025, elaborado pela HotelInvest em parceria com o FOHB, indica que a administração e franquia aparecem hoje praticamente lado a lado nos contratos em pipeline, enquanto o arrendamento representa apenas 3%. O dado é relevante menos como estatística isolada e mais como sintoma de uma mudança de arranjo mercadológico.
Mas não há modelo universalmente melhor. O erro está em começar pelo contrato antes de definir a estratégia.
As perguntas certas vêm antes da minuta: quem executa a operação? Quem aprova orçamento? Quem fiscaliza as contas? Quem financia os investimentos? Quem suporta oscilações de resultado? Qual valor real a bandeira ou administradora agrega? E quem assume cada risco?
Os contratos devem regular o caso concreto de forma a minimizar potenciais passivos e refletir, no detalhe, os aspectos essenciais da operação e de sua eventual finalização. Ademais, determinadas cláusulas típicas do mercado — como término pelo não atingimento de performance, key money, cláusulas de raio e limitações temporárias à aplicação dos padrões da bandeira — podem ser negociadas individualmente e representar proteções relevantes para o proprietário.
Na hotelaria, como na música, bons intérpretes não bastam. Cada parte precisa saber quando entra, o que executa e qual responsabilidade assume.
O contrato é a partitura dessa relação. Mas a música só funciona se cada parte souber quando entra, até onde vai e quem responde pelo tom escolhido para que haja harmonia.
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Ana Beatriz é sócia do Perez & Barros Advogados, Masters of Laws pela New York University e advogada em NY, Presidente da Comissão de Hotelaria e Multipropriedade do IBRADIM, Diretora Executiva Voluntária do Núcleo Amazonita do Instituto Mulheres do Imobiliário, professora dos Cursos de Pós-graduação do CEPED/UERJ e da PUC/RJ. Autora do livro Direito Hoteleiro, Ed. Lumen Juris.
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