Durante décadas, a sazonalidade ajudou a ditar o ritmo da hotelaria. Férias escolares, feriados e verão puxavam a demanda nos destinos de lazer, enquanto feiras, congressos e viagens corporativas movimentavam os grandes centros. Essa lógica ainda existe, mas começa a dividir espaço com um calendário mais fragmentado, no qual shows, festivais e eventos esportivos e gastronômicos criam novos picos de ocupação ao longo do ano.
Ao mesmo tempo, o avanço do trabalho híbrido e das viagens que combinam negócios e lazer adiciona novas camadas a essa realidade. Para os hotéis, a mudança traz oportunidades, mas também torna a demanda menos previsível e exige respostas mais rápidas em Revenue Management, marketing e distribuição. A questão já não é apenas quando começa ou termina a alta temporada, mas se a sazonalidade está realmente perdendo força ou apenas ganhando uma nova configuração.
Para Marcos Vilasboas, presidente da ABIH-SP (Associação Brasileira da Indústria de Hotéis de São Paulo), a mudança já pode ser percebida nos indicadores do mercado paulista. Embora a distância entre os períodos de maior e menor movimento continue existindo, ela vem diminuindo. “A diferença entre alta e baixa temporada não desapareceu, mas ficou menos acentuada”, analisa, em entrevista ao Hotelier News.
Segundo o executivo, essa evolução se tornou mais perceptível nos últimos três anos. Destinos de lazer do litoral e do interior paulista, antes fortemente dependentes de feriados e férias escolares, passaram a registrar ocupações mais consistentes fora dessas épocas. Em mercados corporativos, como São Paulo e Campinas, Vilasboas também aponta uma redução das quedas historicamente observadas em janeiro e julho.
“Eventos grandes ainda geram picos pontuais muito fortes, mas o grande ganho está na capacidade de criar demanda em períodos tradicionalmente fracos”, reforça o presidente da ABIH-SP.
Mudança de cenário
Na capital paulista, Vilasboas destaca que congressos passaram a sustentar ocupação relevante em meses anteriormente considerados de baixa. No interior, cita Águas de Lindoia e Campos do Jordão como exemplos de cidades que trabalham eventos gastronômicos, musicais e esportivos fora da temporada para manter o fluxo de visitantes.
As mudanças também aparecem no comportamento do viajante corporativo. A ABIH-SP identifica hóspedes que prolongam viagens de quinta ou sexta-feira para permanecer durante o fim de semana, assim como aqueles que antecipam a chegada para trabalhar remotamente a partir do empreendimento. O movimento contribui para aumentar a ocupação em noites tradicionalmente mais difíceis para propriedades urbanas e provoca um leve avanço no tempo médio de permanência.
Para capturar uma demanda mais volátil, os hotéis precisam reagir com velocidade, segundo o executivo. “Hoje o gestor precisa monitorar demanda diariamente. Um anúncio de show, um congresso médico, um jogo de futebol altera a previsão de ocupação de uma semana inteira em 48h”, endossa.
A consequência é uma precificação mais dinâmica, apoiada por tecnologia e dados em tempo real. A adaptação também chega ao marketing e à distribuição. Os empreendimentos vêm investindo em pacotes para feriados prolongados, parcerias com produtores de eventos, canais diretos e mídia paga segmentada para janelas de 30 a 60 dias.
Dados do Hotel Report, elaborado pela Omnibees em parceria com o Hotelier News, apontam que a capital paulista tem registrado forte evolução na janela de reservas. O aumento da antecedência amplia a previsibilidade para os hotéis e abre oportunidades para o desenvolvimento de campanhas promocionais, gestão de inventário e políticas tarifárias mais eficientes.
Mesmo com essa evolução, os grandes picos continuam exercendo forte influência sobre ocupação e diária média. A diferença está no desempenho dos períodos mais fracos. “Ao conseguir ocupação mais saudável nos períodos de baixa, o hotel consegue segurar melhor a diária média anual. Então a distribuição ficou menos concentrada”, salienta. Para Vilasboas, isso traz maior estabilidade para o caixa e o planejamento dos investimentos.
Além da alta temporada
Outros mercados também percebem alterações na distribuição da demanda, embora com desafios próprios. Edmar Gadelha, presidente da ABIH-RN (Associação Brasileira da Indústria de Hotéis do Rio Grande do Norte), avalia que reduzir a dependência dos períodos tradicionais passa por transformar a diversidade do destino em produtos comercializáveis durante diferentes momentos do ano.
Um dos pontos centrais para Gadelha é a conectividade aérea. Segundo ele, ampliar a oferta turística pouco adianta se o visitante encontra dificuldades de acesso ou tarifas pouco competitivas. A entidade tem atuado em ações comerciais e promocionais para fortalecer mercados emissores, com iniciativas voltadas, entre outros países, para Argentina e Uruguai.
“Não se trata apenas de promover eventos por promover. É preciso escolher períodos estratégicos, trabalhar a comercialização e integrar os eventos à promoção turística do destino”, explica. A diversificação da oferta completa essa estratégia. Gadelha cita Pipa, onde gastronomia, natureza e o segmento de casamentos permitem trabalhar públicos além do turismo tradicional de praia. Mossoró aparece como outro exemplo, mostrando o potencial de uma programação estruturada para ampliar a atração turística também no interior do estado.
“Acredito que teremos uma hotelaria menos dependente de uma única alta temporada, mas não necessariamente uma hotelaria sem sazonalidade”, afirma. Na avaliação de Gadelha, a concentração em poucos grandes períodos tende a dar lugar a diferentes momentos de maior procura ao longo do ano.
A realidade do Rio Grande do Sul, por sua vez, acrescenta outra variável à discussão. Para Régis Azevedo, presidente da ABIH-RS (Associação Brasileira da Indústria de Hotéis do Rio Grande do Sul), os efeitos dos eventos climáticos ainda pesam sobre o desempenho da hotelaria e ajudam a explicar as diferenças entre as regiões do estado. Segundo ele, atualmente o litoral registra ocupação de 30%, enquanto a Região das Hortênsias chega a 60% e Porto Alegre, a 50%.
As características de cada mercado também interferem nessa dinâmica. No litoral, a baixa demanda é mais sentida fora do verão, enquanto Porto Alegre enfrenta maior ociosidade justamente na estação mais quente. A expectativa é de que o fluxo de argentinos e turistas de outros países da Bacia do Prata contribua para movimentar a capital e as praias gaúchas. Já destinos como Canela e Gramado perdem força no verão, enquanto o interior responde a diferentes fatores ao longo do ano.
Mais do que uma questão de sazonalidade, Azevedo chama atenção para um mercado que ainda tenta recuperar o terreno perdido após as enchentes. “Cidades foram destruídas, pontes caídas, hotéis inundados, prejuízos de todas ordens, muita tristeza”, afirma. Na avaliação dele, a retomada do fluxo turístico é fundamental para recuperar os ativos afetados e permitir que os empreendimentos voltem a crescer.
Apesar das dificuldades, o setor segue operando e ajustando suas estratégias comerciais. “Mesmo com os desastres a hotelaria gaúcha está de pé com o seu próprio esforço”, diz Azevedo. Segundo ele, análise de mercado, dados e preços competitivos estão entre os instrumentos utilizados para estimular a retomada.
Da hospedagem à experiência
Na ponta da operação, enfrentar a sazonalidade exige encontrar formas específicas de converter oportunidades em reservas. Angela Figueiredo, diretora de Vendas e Marketing do Wyndham São Paulo Ibirapuera Convention Plaza, explica que o empreendimento passou a analisar cada público e ocasião de viagem para desenvolver ofertas que vão além da tarifa.
Para uma propriedade com forte presença corporativa, a sazonalidade também aparece dentro da própria semana. “Quando cheguei ao Wyndham São Ibirapuera, há cerca de um ano e meio, esse foi um dos pontos que mais chamaram a minha atenção. Em determinados finais de semana, nossa ocupação ficava entre 25% e 30%, chegando, no máximo, a aproximadamente 38%”, enfatiza.
A resposta foi inserir a hospedagem de maneira mais efetiva na experiência de quem visita São Paulo. O hotel passou a aproveitar parques, exposições, espetáculos e outras atrações para ampliar sua presença no mercado de lazer, em um trabalho que envolve Vendas, Marketing, Comunicação e Operações.
Em determinadas ocasiões, a oferta pode incorporar facilidades relacionadas ao motivo da viagem. Para shows, por exemplo, o empreendimento pode agregar transporte de ida e volta à hospedagem. “Assim, deixamos de comercializar apenas uma acomodação e passamos a entregar conveniência, segurança e uma experiência mais completa”, reforça.
A estratégia comercial precisa encontrar respaldo na operação. Quando a previsão indica maior movimento no fim de semana, escalas são revistas e equipes reforçadas. Para Angela, atrair o cliente é apenas parte do trabalho, já que a qualidade da entrega será determinante para satisfação, reputação e recorrência.
Outra frente está na prospecção antecipada do mercado corporativo. Em 2026, a equipe iniciou visitas a empresas da indústria farmacêutica para conhecer seus planos de treinamentos e eventos de 2027. A iniciativa permite avaliar previamente necessidades de hospedagem, alimentação e salas e estruturar propostas para cada cliente.
“Quanto maior a nossa capacidade de compreender antecipadamente os movimentos das empresas e da cidade, mais assertivas serão as decisões de vendas, marketing, operação e gestão de receitas”, resume Angela. Grupos e eventos também ajudam a formar uma base de ocupação contratada previamente, aumentando a visibilidade sobre períodos futuros.
Quando o histórico já não basta
Se a sazonalidade ganhou novas variáveis, os modelos usados para projetar o desempenho também precisam mudar. Para Luciano Carvalho, diretor geral da TERA Hotéis, um dos principais efeitos dessa transformação está na perda de poder preditivo dos dados históricos. O desempenho do ano anterior continua sendo uma referência, mas deixou de oferecer sozinho uma base segura para as decisões comerciais.
“Um Revenue Management baseado exclusivamente no desempenho do ano anterior corre o risco de tomar decisões olhando para um mercado que já mudou”, afirma. Na TERA, a análise passou a combinar o histórico com informações mais imediatas, entre elas ritmo de reservas, comportamento dos grupos, movimentação da concorrência e canais de distribuição.
Essa inteligência tem impacto direto sobre a rentabilidade. A empresa mantém uma estrutura dedicada de Revenue Management e, segundo Carvalho, a identificação mais precisa das janelas de oportunidade já proporcionou incrementos de receita de até 30% em determinados períodos de alguns empreendimentos. O objetivo não é apenas elevar a ocupação, mas extrair melhor resultado do inventário disponível.
A tecnologia ocupa espaço importante nessa equação. A TERA vem incorporando ferramentas de inteligência artificial e automação aos processos de distribuição e comercialização para aumentar sua capacidade de reação. Carvalho pondera, porém, que velocidade não substitui interpretação. “Tecnologia traz velocidade. Mas estratégia continua dependendo da capacidade de interpretar os dados e tomar a decisão correta.”
Para o executivo, administrar a sazonalidade passa por reconhecer os limites das antigas referências. “A sazonalidade não acabou. O que mudou foi a capacidade necessária para interpretá-la — e transformar essa inteligência em resultado”, complementa.
A baixa temporada ganha programação própria
No Cana Brava All Inclusive Resort (BA), a estratégia para driblar os efeitos da sazonalidade é direcionada aos meses que historicamente apresentavam menor volume. Maitê Teixeira, gerente geral do empreendimento, afirma que o resort mantém taxa média de ocupação anual acima de 84% há mais de uma década. Segundo ela, maio, junho e agosto estavam entre os períodos de menor procura.
Para estimular esses meses, o Cana Brava combinou condições comerciais específicas com programação própria de lazer. Uma das iniciativas é o Junho Turbinado, que ocupa todo o mês com semanas temáticas dedicadas a wellness, experiências exclusivas e atividades no resort. “Estratégia como essa transformou esses meses em períodos de demanda muito consistente”, afirma.
Segundo Maitê, parte dos consumidores passou a enxergar épocas menos concorridas como oportunidade para encontrar preços mais atrativos sem reduzir a qualidade da viagem. O clima local favorece essa proposta. “E, claro, jogamos com uma grande vantagem: na Bahia, é verão o ano inteiro.”
Outra oportunidade identificada está nos casamentos. Maitê explica que a agenda de shows e eventos de Ilhéus não exerce influência relevante sobre a procura pelo Cana Brava. O Destination Wedding, por outro lado, vem ganhando espaço entre os segmentos atendidos pela propriedade.
“Cada vez mais casais escolhem celebrar o casamento na praia, o que gera uma demanda super qualificada e recorrente para o resort”, diz. O nicho passa, assim, a contribuir para o desempenho em datas que não dependem dos períodos tradicionais de férias.
A busca por ocupação nos meses mais fracos traz um desafio adicional quando o produto está posicionado no segmento de luxo. Ana Helena Malheiros, diretora do The Westin Porto de Galinhas (PE), defende que combater a sazonalidade não pode significar recorrer automaticamente a descontos para preencher os quartos.
“Não acredito que a resposta para períodos de menor demanda seja simplesmente baixar preço. Existe um posicionamento e uma percepção de valor que precisam ser preservados”, afirma. Para a executiva, a dificuldade está em equilibrar a necessidade de gerar receita com a proteção da tarifa e da rentabilidade, considerando ainda que uma diária não comercializada representa uma oportunidade que não pode ser recuperada posteriormente.
A alternativa é elevar a percepção de valor da estadia. No The Westin Porto de Galinhas, essa lógica passa por gastronomia, wellness e programação para famílias. “Criar demanda sem desvalorizar o produto é uma das grandes habilidades que a sazonalidade exige.”
Ana Helena acrescenta que essa construção ultrapassa os limites do resort. Companhias aéreas, operadores, agências, restaurantes, atrações e parceiros locais participam da capacidade de fortalecer o destino em diferentes momentos, enquanto o empreendimento preserva seu posicionamento.
“Ela exige experiência, sensibilidade e, cada vez mais, criatividade”, avalia a executiva sobre a gestão da sazonalidade. Para Ana Helena, o desafio está em estimular a vontade de viajar sem perder de vista uma equação fundamental para o negócio: gerar procura preservando o valor do produto.
A sazonalidade, portanto, está longe de desaparecer da hotelaria brasileira. O que muda é a forma como ela se manifesta e, principalmente, como o setor responde a seus efeitos. Entre particularidades regionais, novos hábitos de viagem e estratégias para estimular períodos de menor procura, a antiga divisão entre alta e baixa temporada perde parte de sua rigidez. Para os hotéis, isso significa trocar calendários previsíveis por uma gestão capaz de interpretar movimentos distintos, proteger rentabilidade e encontrar oportunidades onde antes havia apenas meses considerados fracos.
(*) Crédito das fotos: Divulgação
