Com mais de 25 anos de experiência no turismo, Rafael Delgado construiu uma trajetória que combina formação acadêmica, experiências internacionais e vivência prática em diferentes segmentos da hotelaria. Hoje como diretor de Operações e Implantação na Livá Hotéis, ele concentra sua atuação na estruturação de novos ativos em multipropriedade.
A implantação de empreendimentos hoteleiros, especialmente no modelo de multipropriedade, exige um nível elevado de planejamento, alinhamento estratégico e precisão operacional desde as fases iniciais. É nesse cenário que ele atua para garantir que decisões tomadas sejam determinantes para estruturar projetos rumo ao sucesso.
Ao Três perguntas para, Delgado detalha os principais fatores que influenciam a performance de novos hotéis, explica como equilibrar padronização e identidade local, além de apontar os erros mais recorrentes na fase de implantação e o caminho para evitá-los.
Três perguntas para: Rafael Delgado
Hotelier News: Na implantação de novos hotéis pela Livá, quais decisões operacionais iniciais mais impactam eficiência e resultado no médio prazo?
Rafael Delgado: A implantação hoteleira se inicia muito antes da inauguração e, na prática, se consolida apenas com a entrada do primeiro hóspede. Ao longo desse ciclo, são tomadas centenas, até milhares, de decisões que impactam e determinam a eficiência operacional e a capacidade de geração de resultado no médio prazo.
Para dar consistência a esse processo decisório, na Livá trabalhamos a partir de um princípio estruturante: independentemente da natureza da decisão, ela precisa estar simultaneamente aderente a dois vetores fundamentais.
O primeiro vetor é a coerência com a expectativa construída ao longo da fase de comercialização do empreendimento. Em multipropriedade, o produto nasce na venda, no posicionamento, no discurso comercial e na narrativa que sustenta a proposta de valor, e a operação precisa materializar, com consistência, aquilo que foi prometido.
O segundo vetor é a aderência rigorosa à estrutura jurídico-regulatória que sustenta o modelo. Trata-se de um produto intensamente normatizado, ancorado em convenção de condomínio, contratos e regras de uso que delimitam de forma objetiva o campo de atuação operacional.
A partir desse duplo alinhamento, emerge um fator como consequência direta: a viabilidade econômico-financeira do empreendimento. Não basta ser fiel ao que foi vendido e aderente ao que foi regulamentado; é imprescindível que essa equação se sustente em termos de custo, receita e geração de valor ao longo do tempo.
Em síntese, quando esses elementos não caminham de forma integrada, surgem ineficiências, perda de valor percebido ou estruturas pouco sustentáveis no longo prazo.
Quando, por outro lado, há coerência entre expectativa, regramento e viabilidade financeira, o empreendimento tende a nascer mais equilibrado, com maior previsibilidade de performance e menor necessidade de correções após a abertura.
HN: Como a empresa faz para equilibrar padronização e adaptação ao mercado local durante a abertura de um empreendimento?
RD: Os produtos que operamos são, por natureza, altamente personalizados. Administramos desde resorts de praia até hotéis boutique de serra, o que exige uma leitura muito clara sobre o que deve e o que não deve ser padronizado.
Na prática, o equilíbrio entre padronização e especificidade passa por um critério bastante objetivo: padronizamos aquilo que sustenta a coerência do modelo de negócio e desenvolvemos, de forma dedicada, aquilo que potencializa a aderência às particularidades de cada projeto.
Os elementos padronizáveis estão diretamente ligados à espinha dorsal da operação. Isso inclui, por exemplo, os modelos de governança, a estrutura de controles operacionais e financeiros, os fluxos críticos de atendimento ao cliente, os padrões de qualidade e auditoria, os processos de backoffice, tecnologia e distribuição, além das diretrizes de formação e gestão de equipes. São esses elementos que garantem consistência na entrega, previsibilidade operacional e alinhamento com a expectativa construída na fase de comercialização, independentemente do tipo de produto.
A partir dessa base estruturada, o desenvolvimento do produto ocorre de forma orientada às suas características específicas. Isso se traduz na concepção da experiência, na ambientação, na construção da proposta de valor, no desenho de serviços e na linguagem do atendimento, sempre considerando o posicionamento do empreendimento e o perfil do público para o qual ele foi concebido.
É justamente nessa camada que os projetos ganham identidade própria. Mais do que operar ativos, buscamos traduzir, de forma consistente, a singularidade de cada empreendimento, respeitando sua concepção original e potencializando seus diferenciais.
HN: Como especialista em implantação, quais erros mais comuns ainda são cometidos nesta fase? Com base em sua experiência na Livá, como evitá-los?
RD: Na implantação de um projeto de multipropriedade, a tentativa de listar erros mais comuns tende a simplificar uma realidade que é, por natureza, complexa. As decisões críticas estão presentes em toda a jornada, da escolha do terreno à definição final do produto, e as possibilidades de desalinhamento são amplas.
Por isso, a forma efetiva de evitar erros não está em tratar casos específicos, mas em estruturar um processo decisório qualificado. E isso passa, necessariamente, pela formação de equipes altamente especializadas em cada frente do projeto.
Multipropriedade exige, além de muito conhecimento técnico, uma vivência prática consistente no dia a dia. Estamos falando de um modelo com particularidades próprias, que demandam profissionais que entendam, na prática, como decisões de engenharia, arquitetura, jurídico, comercial e operação se conectam e impactam o resultado ao longo do tempo.
Um exemplo claro está na engenharia. Em um dos projetos, geramos uma economia relevante no dimensionamento da subestação elétrica, uma decisão técnica que só foi possível graças a uma equipe altamente preparada, com domínio específico das particularidades da hotelaria e da multipropriedade.
Na mesma lógica, decisões estruturais como a definição do dia de check-in, quando desalinhadas, podem carregar ineficiências e custos adicionais ao longo de todo o ciclo de vida do empreendimento.
No fim, o erro mais comum é justamente não contar com equipes especializadas para evitar todos os outros erros.
(*) Crédito da foto: Divulgação/Livá Hotéis
