Em um momento em que a pressão por resultados coexiste com um ambiente digital cada vez mais inflacionado, a hotelaria se depara com um desafio que deixou de ser invisível: o custo de conquistar novos hóspedes cresceu mais rápido que a capacidade de mantê-los engajados ao longo do tempo. A disparidade é clara: entre 2022 e 2025, o CAC (Custo de Aquisição de Clientes) saltou 35% nos EUA, enquanto o LTV (Lifetime Value) avançou apenas 4,5%, de acordo com dados publicados no Hotel News Resource. O cenário é semelhante ao do Brasil, onde hotéis também sentem pressão pelo aumento dos custos com marketing digital, especialmente em plataformas de mídia paga, comprometendo margens, estratégia e previsibilidade financeira.
Para compreender por que essa equação deixou de fechar e quais caminhos podem reequilibrá-la, o Hotelier News conversou com especialistas que analisam de perto as mudanças no comportamento do consumidor, o impacto das OTAs e o papel crescente dos dados na construção de relacionamentos mais duradouros.
Ana Carminatti e Felipe Costa, da Letsbook, analisam o tema e chamam atenção para como a combinação entre mídia mais cara, maior competição nos leilões digitais e estratégias pouco integradas de relacionamento impulsionou o crescimento do CAC. Especialista e gerente de Business Analytics, respectivamente, eles trazem insights importantes sobre como equilibrar este cenário.
Para Ana, o crescimento do CAC reflete uma estratégia excessivamente focada na transação e na busca por volume rápido, deixando em segundo plano o relacionamento e a fidelização — pontos que, segundo ela, impactam diretamente a rentabilidade dos hotéis. A executiva acrescenta que o tema ganhou relevância e merece atenção redobrada dentro do setor.
“Além da camada estratégica, também observamos um desafio na centralização de dados e visão 360 do cliente, causada pela fragmentação de dados e por uma jornada de compra cada vez mais complexa e multicanal. Esse cenário pode dificultar ainda mais a ativação de estratégias com segmentações assertivas e personalizadas”, afirma Ana.
Ao avaliar o que mais tem pressionado o custo de aquisição, a especialista da Letsbook aponta que tanto mídia paga quanto competição entre canais e mudanças no comportamento do hóspede contribuíram para o cenário atual — ainda que os dois primeiros pesem mais na equação. Ela comenta que, com personalização insuficiente, dados fragmentados e segmentações defasadas, as ações de mídia paga tendem a se tornar mais caras e menos eficientes.
Por outro lado, ela lembra que canais como as OTAs seguem entregando grande visibilidade e volume de vendas, mas sempre atrelados a altas comissões, o que compromete margens. “O alerta não está na presença das OTAs, mas sim na ausência de estratégias eficazes para agregar valor e rentabilidade a essas vendas, e principalmente, em como a segunda venda será estrategicamente provocada para ocorrer através dos canais diretos e mais lucrativos”, avalia.
Costa, por sua vez, observa que em um cenário no qual as comissões das OTAs podem superar 20% do faturamento, o impacto sobre as margens dos hotéis é imediato. Segundo ele, esse nível de custo significa que a aquisição do hóspede já consome quase um quinto da receita antes mesmo de considerar despesas operacionais, comprimindo de forma significativa o lucro das diárias vendidas nesses canais.
Ele acrescenta que a dependência também interfere nas estratégias tarifárias, tornando os hotéis reféns de uma concorrência baseada em preço dentro das vitrines das OTAs — dinâmica que reduz a percepção de valor e afeta diretamente a rentabilidade. Costa também salienta que o relacionamento com o hóspede se enfraquece nesses cenários, já que o acesso aos dados é restrito e mantido pelas próprias plataformas, o que compromete tanto a fidelização quanto a possibilidade de estimular a recompra por canais diretos.
“Observamos cenários em que o share de vendas das OTAs passou de 21% em 2021 para 13% em 2024; já em outros, saltou de 20% em 2021 para 34% em 2024, o que demonstra que, dependendo do segmento do hotel, essa realidade pode se modificar frente às estratégias trabalhadas”, afirma o executivo.
Ele ressalta que, ainda durante a pandemia e no período pós-2022, o setor passou a prestar mais atenção à importância de construir relacionamentos duradouros e fortalecer a fidelização como alternativa para reduzir a dependência desses intermediários.
Analisando o cenário
Ao avaliar se os hotéis estão mensurando corretamente o próprio CAC, Ana aponta que ainda há distorções significativas no mercado. Ela observa que muitos empreendimentos continuam enfrentando dificuldades para reunir insumos suficientes, lidar com informações descentralizadas e estruturar um cálculo que permita comparar canais de forma clara e acionável.
“Atualmente ainda vemos um mercado enfrentando desafios para mensuração e acompanhamento dessa métrica como, por exemplo, a falta de insumos suficientes, a descentralização de informações, além de um cálculo de CAC não segmentado, impedindo a identificação de canais menos rentáveis e tomada de ação a partir disso”, analisa Ana.
Segundo os executivos da Letsbook, o crescimento mais acentuado do CAC em relação ao LTV tem origem principalmente na fragmentação de dados. Eles explicam que essa dispersão afeta a rentabilidade em duas frentes: primeiro, ao dificultar a construção de estratégias de aquisição realmente direcionadas e personalizadas, o que eleva o CAC; depois, ao comprometer diretamente as ações de monetização, já que hóspedes deixam de ser identificados corretamente ou têm suas preferências cruzadas de maneira pouco eficiente.
Para ambos, essa falha reduz o potencial de aplicar estratégias robustas de upsell e cross-sell, limitando a capacidade do hotel de gerar valor agregado e rentável a partir da própria base de clientes já conquistada.
“As estratégias mais eficazes para aumentar o LTV estão atreladas ao CRM, criando programas de fidelidade, cross-sell e upsell como mecanismos importantes”, salienta Ana, endossando a necessidade de conhecer o público para mover a recompra e o cross-sell com base nas preferências, o que exige uma base de informação pronta, disponível e correta.
Ela explica que, para ampliar a recompra e reduzir a dependência de aquisições recorrentes, o ponto de partida é criar uma conscientização real sobre dados em todas as áreas do negócio. Segundo a executiva, apenas com uma cultura forte de dados é possível analisar informações com precisão, extrair insights e planejar campanhas mais eficazes ao longo do tempo.
“Primeiramente é necessário conscientização sobre os dados, em todos os âmbitos do negócio. Com uma cultura forte de dados e entendimento sobre a importância da qualidade deles, será possível posteriormente analisar, extrair insights e planejar campanhas cada vez mais eficazes”, afirma Ana. A especialista da Letsbook acrescenta que, quando informações chegam incorretas ou defasadas ao CRM ou a outras plataformas de centralização, elas passam a distorcer a realidade, levando o hotel a decisões equivocadas.
A executiva reforça também que a integração de dados é uma etapa essencial para permitir uma visualização completa do comportamento e do perfil de compra do cliente, além de oferecer clareza sobre todos os canais. “A integração de dados será outra etapa crucial para uma visualização completa da base de dados de clientes, perfil de compra, características de comportamento, além de uma visão de todos os canais”, destaca.
A partir dessa base sólida, ela recomenda trabalhar com segmentação, personalização e automações para impulsionar resultados e fortalecer a jornada do hóspede.
Desafios na hotelaria
Wanderson Bernardes, gerente Operacional da Rainha Hotéis, afirma que o aumento no CAC entre 2022 e 2025 se tornou um dos principais fatores de pressão sobre as margens da rede. Ele explica que o custo para atrair o mesmo volume de hóspedes avançou mais rápido que a capacidade de geração de margem, mesmo com crescimento de receita.
“Na Rede Rainha Hotéis, a pressão vem principalmente do aumento dos custos com mídia digital e comissões de canais online. Mesmo com crescimento de receita, o custo para atrair o mesmo volume de hóspedes subiu em ritmo maior que a margem líquida. Temos trabalhado para compensar isso por meio de eficiência operacional e maior conversão de reservas diretas, mas na prática, cada real gasto em aquisição hoje exige um esforço muito maior da operação para manter a rentabilidade histórica”, diz.
Ao avaliar onde estão os maiores vazamentos de margem, Bernardes aponta que a dependência de intermediários e a baixa conversão das visitas em reservas diretas continuam sendo os fatores mais críticos. Ele comenta que OTAs e metabuscas trazem volume, mas corroem o resultado quando o hóspede não volta organicamente. “Outro ponto sensível é o desalinhamento entre campanhas de mídia e disponibilidade real. Às vezes, investe-se em visibilidade em períodos de alta, quando a taxa de conversão já seria naturalmente boa, o que reduz o retorno sobre o investimento publicitário”, reforça.
O gerente também explica que a competitividade crescente nos leilões digitais mudou completamente a forma de planejar mídia paga. Ele diz que o foco deixou de ser presença massiva e passou a priorizar eficiência e segmentação. “Antes, a lógica era aparecer o máximo possível. Hoje, o foco é eficiência e segmentação inteligente. Revisamos nossa estrutura de mídia paga para priorizar perfis com maior propensão à reserva direta, otimizando campanhas por origem geográfica e comportamento. Além disso, reduzimos o volume de campanhas genéricas e passamos a trabalhar com janelas de oportunidade mais curtas, em sintonia com a operação e o calendário de eventos do Santuário Nacional. O objetivo agora é comprar menos cliques e gerar mais hóspedes reais”, analisa.
Questionado sobre quais canais de distribuição ficaram mais caros, Bernardes cita OTAs e metasearches como principais responsáveis pela elevação de custos, tanto por comissões mais altas quanto pela necessidade de pagar para ganhar destaque. “As plataformas aumentaram suas taxas e exigem investimento constante em destaque e competitividade de tarifa. Isso gera um ciclo em que o hotel paga duas vezes: na comissão e no custo de visibilidade. Outro canal que subiu de custo é a mídia paga direta, em função da disputa por palavras-chave ligadas ao turismo de forma geral. O tráfego é bom, mas o CPC aumentou bastante em três anos.”
O executivo afirma também que o novo perfil do hóspede — mais conectado, mais exigente e menos fiel — elevou a complexidade operacional da rede. Ele explica que esse cliente chega com mais informação e expectativa, exigindo respostas rápidas e consistentes. Esse comportamento exige agilidade na operação, personalização no atendimento e consistência na entrega.
O desafio, explica Bernardes, é que esse mesmo hóspede só retorna se a experiência o surpreender. “Por isso, cada primeiro contato é decisivo. Nossa equipe é focada em transformar cada momento em uma oportunidade de encantamento real, com foco em empatia, propósito e na missão do Santuário Nacional e Rainha Hotéis.”
Quando avalia mudanças de comportamento que influenciam o CAC, o gerente cita a janela de decisão mais curta, o interesse crescente por personalização e a predominância do turismo de conveniência. “As pessoas pesquisam e reservam em prazos muito curtos, o que exige campanhas mais dinâmicas e constantes. Outro ponto é a busca por experiências personalizadas: o viajante quer sentir que a hospedagem foi pensada para ele, e isso demanda mais investimento em segmentação e comunicação”, analisa.
Bernardes acrescenta que o maior desequilíbrio entre CAC e LTV ocorre quando o hóspede chega via OTA e não retorna. Ele explica que esse é o cenário de menor retorno real para o hotel, ao contrário das reservas diretas. “O CAC é alto, a estada é única e o retorno quase nulo. Quando o cliente reserva direto, mesmo que o custo inicial seja parecido, conseguimos ampliar o LTV com relacionamento, upsell e recompra. Nosso desafio é fazer com que o hóspede da OTA tenha uma primeira experiência tão positiva que queira voltar pelo canal direto”, acrescenta.
Para estimular retorno, Bernardes afirma que a rede aposta em encantamento na primeira estada, com gestos memoráveis e acompanhamento pós-estada. A estratégia inclui check-in acolhedor, presentes simbólicos, comunicação personalizada, visitas exclusivas e pós-estada com mensagens reais, não automáticas.
O objetivo, diz o gerente, é criar uma memória emocional, porque ela é o maior gatilho de recompra. “A operação, o marketing e o relacionamento trabalham juntos: a experiência é a nova forma de mídia. O hóspede fiel é o maior retorno sobre o investimento em aquisição. Cada cliente que volta reduz o custo de marketing futuro e aumenta a previsibilidade da operação. Por isso, estamos fortalecendo o CRM de relacionamento, planejando um programa de fidelidade e executando campanhas personalizadas para quem já nos visitou. Fidelizar, no fundo, é cuidar com constância, e isso é o que define a essência da hospitalidade na Rainha Hotéis”, conclui.
Iniciativas
Philippe Godefroit, gerente geral do Gran Marquise Hotel, de Fortaleza, explica que o empreendimento segue trabalhando para equilibrar a equação. “Em 2024 e 2025, por exemplo, reduzimos nosso CAC por meio de decisões estratégicas que envolvem fatores como o relacionamento com as OTAs. Nossa média de comissões para essas companhias caiu, nos últimos anos, de 16% para 13%, diminuindo essa dependência, que é o que faz mais sentido para nós”, comenta.
Questionado sobre iniciativas para manter o equilíbrio entre a distribuição direta e intermediária, Godefroit diz que, no Gran Marquise, as reservas diretas representaram, de janeiro a novembro deste ano, de 39% a 40% do share, reforçando a estratégia comercial do hotel em ter todos os canais de distribuição bem pulverizados.
“Na realidade, não temos nenhuma dependência das OTAs. Pelo contrário, nossa ideia é trabalhar com todos esses canais de forma bem equilibrada. Além disso, o nosso cliente está cada vez mais exigente, o que faz com que seja necessário redesenhar as estratégias. É um hóspede mais digital, o que justifica o investimento, por exemplo, no nosso site, que é um canal de reservas muito rentável e importante”, pontua o gerente geral.
O executivo reforça que é preciso, para elevar o LTV, investir em experiências dentro dos hotéis. Godefoit explica que essa é uma das iniciativas priorizadas pelo Gran Marquise. Assim, quando o hóspede se dirige à central de reservas, ele tem acesso não só às acomodações do empreendimento, mas a todos os demais atrativos oferecidos.
“Há quase dois anos, estamos trabalhando estratégias nas mídias sociais para nos posicionar para ser um objeto de desejo. E isso ajuda muito a elevar o LTV. O cliente vem e usufrui de uma estada especial. No ano passado, quando lançamos nosso rooftop, tivemos mais de 3,6 milhões de visualizações no post do Instagram, e isso reforça a importância de olhar para esses canais com mais atenção”, analisa.
Questionado sobre o uso de dados para desenhar as estratégias, Godefroit diz que, primeiramente, o Gran Marquise trabalha a segmentação detalhada dos clientes para, em seguida, usar ferramentas de CRM. “Essas ações nos dão vantagens competitivas importantes, e temos apostado em iniciativas integradas entre todos os departamentos. Tem dado certo”.
Sobre cross-sell e upsell como parte das ações, o gerente reforça que eles são fundamentais dentro da realidade do Gran Marquise, cujo público já espera por experiências adicionais. “O cross-sell e upsell acontecem nos canais de distribuição, mas também no nosso balcão. Funciona muito bem, porque nosso time mostra os atrativos com detalhes. Isso tudo ajuda a aumentar o LTV. Já em relação ao CAC, nossa abordagem é sempre atenciosa e cuidadosa, trabalhando apenas ações que façam sentido, principalmente em relação a intermediários”, conclui.
O cenário descrito revela um setor em transformação, em que eficiência, inteligência de dados e estratégias centradas no hóspede se tornam cada vez mais determinantes. Em meio a mudanças aceleradas no mercado e no comportamento do consumidor, as empresas que conseguirem unir consistência operacional, clareza estratégica e excelência na jornada do cliente estarão mais preparadas para sustentar resultados e fortalecer sua competitividade no médio e longo prazo.
(*) Crédito das fotos: Divulgação
