À medida que hotéis integram áreas como Vendas, Marketing, Revenue Management e Tecnologia, surge uma questão cada vez mais relevante para a liderança comercial na hotelaria: quem é realmente responsável pelo crescimento da receita?
Embora o alinhamento entre departamentos seja apontado como essencial para melhorar resultados financeiros, muitas organizações ainda enfrentam dificuldades para definir responsabilidades, transformar dados em ações e criar uma estratégia comercial orientada à rentabilidade de longo prazo.
Este artigo surgiu de uma discussão recente realizada por um Conselho Consultivo de Marketing da HSMAI. A conversa rapidamente deixou de tratar apenas da estrutura organizacional para abordar um tema mais complexo: quem responde pelos resultados quando o crescimento da receita passa a ser responsabilidade de todos?
Dados de uma pesquisa realizada com executivos revelam uma diferença significativa entre o que as lideranças defendem e o que acontece na prática.
Embora 91% dos líderes reconheçam a importância do alinhamento estratégico, menos de um em cada sete acredita que sua organização realmente consiga alcançá-lo. Empresas alinhadas apresentam resultados financeiros superiores, mas grande parte das equipes comerciais ainda encontra dificuldades para definir quem deve liderar o crescimento quando as funções começam a se sobrepor.
O desafio da liderança comercial na hotelaria
Em muitas empresas do setor hoteleiro, a responsabilidade pelo crescimento da receita está distribuída entre diferentes áreas. Vendas, Marketing, Revenue Management e Tecnologia participam das decisões comerciais, mas nem sempre existe uma liderança claramente definida para coordenar prioridades, alinhar metas e garantir que as ações contribuam para a rentabilidade do hotel.
Essa falta de clareza tem se tornado um dos principais desafios da gestão comercial na hotelaria.
A promessa e os desafios do modelo comercial integrado
O modelo comercial integrado surgiu com a promessa de reduzir silos e melhorar a tomada de decisão. Na teoria, ele funciona. Vendas, Marketing, Revenue Management e Tecnologia passaram a compartilhar dados, painéis e reuniões.
No entanto, a definição de responsabilidades nem sempre evoluiu no mesmo ritmo. O crescimento da receita se tornou uma atribuição coletiva, mas deixou de ser responsabilidade direta de alguém.
Essa diferença se torna ainda mais evidente dentro dos hotéis, onde incentivos, estruturas de reporte e pressões por resultados de curto prazo se encontram. É justamente nesse nível que o alinhamento estratégico se concretiza ou deixa de funcionar.
Quem deve liderar a estratégia comercial do hotel?
O consenso entre os participantes da discussão foi de que a responsabilidade pelo cliente ainda não está claramente definida.
Marketing costuma controlar a geração de demanda e os dados. Vendas administra relacionamentos e volume de negócios. Revenue Management gerencia preços, padrões de demanda, segmentação e decisões de deslocamento. Tecnologia fornece informações para todas as áreas e aguarda que alguém determine o que realmente importa.
O resultado costuma ser o mesmo: grande volume de informações, poucas ações concretas e divergências frequentes sobre o que realmente representa sucesso para o negócio.
O problema não está nos dados, mas na tomada de decisão
Outro ponto que ficou claro durante a conversa é que as ferramentas não são o verdadeiro desafio. A maioria das organizações já conta com:
- Plataformas de inteligência de negócios;
- Sistemas de CRM;
- Ferramentas de análise de receita;
- Soluções de automação de marketing.
A pergunta levantada diversas vezes foi simples: quem decide o que deve acontecer depois que os dados aparecem?
Sem uma autoridade claramente definida, os insights permanecem apenas como observações e não se transformam em ações capazes de gerar crescimento de receita ou aumento de rentabilidade.
Onde o alinhamento deixa de funcionar?
O alinhamento parece funcionar nos níveis mais altos das organizações, mas tende a se fragmentar à medida que as decisões se aproximam do hóspede.
A responsabilidade também se perde por causa dos diferentes modelos de incentivo. Nas posições executivas, líderes comerciais frequentemente compartilham metas relacionadas ao desempenho da receita total. Dentro dos hotéis, no entanto, bônus e indicadores costumam seguir direções distintas:
- Volume ou diária média;
- Contribuição dos canais ou rentabilidade;
- Prioridades da marca ou expectativas dos proprietários.
O alinhamento enfraquece exatamente onde a execução se torna mais importante.
Algumas equipes estão trabalhando o crescimento da receita total por meio de objetivos compartilhados, ainda que utilizem indicadores diferentes. Outras alternam a liderança das reuniões comerciais para que cada área possa conduzir discussões e decisões.
Essas abordagens ajudam a reduzir visões limitadas, mas ainda dependem de uma liderança clara para funcionar de forma consistente.
A transformação da liderança comercial
O líder comercial atual não precisa dominar todos os sistemas. A discussão destacou a importância do respeito, da humildade e de uma compreensão suficiente sobre diferentes áreas para formular perguntas melhores.
A liderança comercial depende cada vez menos de uma especialização profunda em apenas uma função e mais da capacidade de conectar decisões a orçamentos, previsões e resultados dos ativos em toda a organização.
Ao final da discussão, ficou claro que liderar o crescimento da receita não exige necessariamente mais estruturas. Exige responsabilidades visíveis, incentivos alinhados e liberdade para priorizar resultados de longo prazo em vez de ganhos isolados.
A discussão conduzida pelo Conselho Consultivo de Marketing da HSMAI reforça uma conclusão importante: o crescimento da receita na hotelaria depende cada vez mais da integração entre áreas, mas a integração sozinha não resolve o problema. Hotéis que apresentam melhor desempenho financeiro costumam combinar colaboração, metas compartilhadas e uma liderança capaz de assumir a responsabilidade final pelos resultados comerciais.
Esse papel está menos relacionado ao domínio de uma única área e mais à capacidade de conectar diferentes departamentos de forma que eles gerem rentabilidade, e não apenas desempenho.
Afinal, quem responde pelo crescimento da receita?
Não existe uma resposta única.
No entanto, organizações que apresentam melhor desempenho financeiro costumam definir uma liderança comercial capaz de alinhar Marketing, Vendas, Revenue Management e Tecnologia em torno de metas comuns de crescimento sustentável, rentabilidade e geração de valor para o ativo.
Quando todos participam da estratégia, mas ninguém assume a responsabilidade final pelos resultados, o risco é que o crescimento se transforme em uma meta compartilhada apenas no discurso.
Perguntas para as equipes comerciais
- Se o crescimento é responsabilidade de todos, ele realmente é responsabilidade de alguém?
- Quem responde pelo crescimento dentro do hotel: o gerente geral, o líder comercial, a marca ou a gestão do ativo?
- Onde está concentrada atualmente a responsabilidade pelos resultados, e esse modelo está funcionando?
- Estamos realmente integrando a estratégia ou apenas adicionando mais ferramentas?
- Quem decide quais ações serão tomadas a partir de todas essas informações?
- Onde surgem as maiores tensões comerciais: entre Vendas e Revenue Management, entre Marketing e Vendas, entre marca e hotel ou entre tecnologia e facilidade de uso?
- A organização recompensa a colaboração ou apenas o desempenho individual de cada área?
- Se os incentivos mudassem, mas a estrutura permanecesse igual, o comportamento também mudaria?
(*) Crédito da foto: Divulgação/HSMAI Brasil
