A gestão de projetos tem ganhado espaço estratégico dentro da hotelaria, especialmente em um cenário em que a operação intensa dos empreendimentos frequentemente limita a capacidade de inovação e evolução de processos. Na Hplus, esse movimento está sob tutela de Julia Faure, gerente de Projetos e sócio da companhia.
À frente desse desafio, a executiva cita que seu trabalho passa por uma estrutura organizada que transforma ideias em entregas concretas. Com trajetória que combina experiência operacional, passando por setores como recepção e A&B, e atuação no corporativo, ela também carrega uma relação de longa data com o setor.
Nascida e criada dentro do negócio fundado pela mãe, Ana Paula Faure, a gerente é formada em Psicologia e com MBA em Gestão Empresarial pela FGV (Fundação Getulio Vargas). Hoje, atua como elo entre estratégia e execução, conduzindo projetos que envolvem desde ajustes operacionais até a reformulação de produtos.
Em sua estreia na seção Três perguntas para, Julia detalha o papel da gestão de projetos na eficiência da empresa e os principais gargalos para executar os planos. Além disso, também traz os desafios de alinhar prazos, custos e expectativas em iniciativas que envolvem múltiplos stakeholders na hotelaria.
Três perguntas para: Julia Faure
Hotelier News: Na sua visão, qual o papel da gestão de projetos na eficiência operacional e na entrega de valor na Hplus?
Julia Faure: Atualmente, temos realizado reuniões mensais de diretoria que não seguem uma pauta fixa. Ou seja, não são encontros focados sempre nos mesmos temas, como fechamento mensal ou resultados financeiros. A proposta é justamente que sejam reuniões mais abertas e flexíveis, permitindo trazer assuntos variados. Esse formato tem nos dado mais espaço para pensar na empresa de forma criativa e discutir melhorias — não necessariamente ideias grandes ou disruptivas, mas também ajustes mais simples, que impactam diretamente as atividades do dia a dia. O principal desafio agora passa a ser organizar e priorizar essas demandas, garantindo que avancem de forma estruturada.
No entanto, a rotina operacional consome os departamentos, que acabam sem tempo para liderar mudanças ou tirar essas ideias do papel. No meu caso, especificamente, por ser responsável pela gestão de projetos e também sócia da Hplus, acabo me envolvendo em iniciativas de diferentes áreas, sem me limitar a um único departamento, atuando conforme as prioridades da empresa.
Estamos reestruturando dois produtos importantes da empresa, o que envolve uma reformulação conceitual e bastante pesquisa. A gestão de projetos passa a ter o papel de garantir que essas ideias avancem tanto no plano teórico quanto no prático, já que projetos sem um “dono” não evoluem. O gerente de projetos atua como ponto focal, estruturando a execução, organizando demandas, definindo prioridades e prazos e garantindo que cada área saiba o que precisa ser feito. O objetivo é viabilizar a entrega e permitir que a empresa evolua seus processos, práticas e produtos, transformando ideias em ações concretas.
HN: Quais são os principais gargalos na execução de projetos e como mitigá-los
JF: Os principais gargalos na execução de projetos estão na dificuldade de mobilização das equipes e nas falhas de comunicação. No dia a dia, as áreas estão sobrecarregadas com a operação e, muitas vezes, não enxergam o projeto como prioridade ou não têm clareza sobre o que precisa ser feito. A comunicação pode ser tanto o principal facilitador quanto o maior risco para o sucesso do projeto.
A mitigação passa por uma atuação estruturada, com foco em traduzir claramente as demandas, definir responsabilidades, reforçar o propósito e a relevância do projeto, além de manter uma comunicação ativa, com validação de entendimento e feedbacks constantes. Isso garante alinhamento entre diretoria e equipes, criando as condições necessárias para aumentar o engajamento e dar fluidez à execução.
HN: Como alinhar prazos, custos e expectativas dos diferentes stakeholders em projetos de hotelaria?
JF: O alinhamento entre prazos, custos e expectativas dos diferentes stakeholders em projetos de hotelaria exige, antes de tudo, reconhecer que lidamos com cenários muitas vezes imprevisíveis e que não dependem exclusivamente da nossa atuação. Em uma implantação de hotel, por exemplo, lidamos com recursos de terceiros, o que exige um alto nível de responsabilidade e sensibilidade, especialmente considerando que os investidores já realizaram aportes relevantes e, naturalmente, têm expectativa de retorno. É importante ter empatia com essa situação, mas também equilíbrio para não comprometer a qualidade da entrega, que é justamente o que vai garantir a rentabilidade no longo prazo.
Além disso, projetos como a abertura de hotéis dependem de órgãos governamentais, cujos prazos para aprovações podem variar — inclusive de uma cidade para outra —, exigindo constante adaptação dos cronogramas. Por isso, o alinhamento passa por uma comunicação contínua e transparente, para que todos estejam cientes das mudanças, dos riscos e dos impactos envolvidos, inclusive em relação a eventuais ajustes entre prazo, custo e qualidade.
Também é essencial contar com fornecedores preparados para essa dinâmica e manter disponibilidade para agir rapidamente sempre que necessário. Mais do que buscar um cenário ideal, o alinhamento nesses projetos depende de clareza, transparência e capacidade de adaptação.
(*) Crédito da foto: Divulgação/Hplus
