Chegamos ao terceiro e último artigo desta série, criada como conteúdo preparatório e de alinhamento ao Hotel Trends Conference, que será realizado nos dias 2 e 3 do próximo mês, em São Paulo.
No primeiro artigo, tratei da Tomada de Decisão; no segundo, da Análise Crítica. Caso ainda não os tenha lido, basta acessar os links disponíveis nos títulos da frase anterior.
Neste terceiro artigo, abordarei a Estratégia de Negócio, ou Estratégia Competitiva, como também é frequentemente chamada, embora os conceitos apresentem diferenças importantes.
De forma simples, a estratégia de negócio estabelece onde “jogar”, que valor entregar e como transformar esse valor em resultados. Já a estratégia competitiva define como vencer no espaço escolhido.
Imagine um hotel que decida concentrar sua atuação nos viajantes corporativos regionais, operar com uma estrutura enxuta, ampliar as receitas de alimentos e bebidas e reduzir a dependência das OTAs. Essas escolhas compõem sua estratégia de negócio.
Sua estratégia competitiva poderia ser tornar-se a opção preferencial desse público por meio de uma localização conveniente, atendimento personalizado, agilidade no check-in, condições especiais para empresas locais e um relacionamento direto que concorrentes “mais padronizados” tenham dificuldade em reproduzir.
Em síntese, a estratégia de negócio define o empreendimento que queremos construir e a estratégia competitiva define as razões pelas quais ele será escolhido e terá um desempenho superior.
Não foi por acaso que escolhi a Tomada de Decisão e a Análise Crítica como temas dos dois primeiros artigos. Essas são competências indispensáveis à formulação de uma boa estratégia.
Mas antes de avançarmos, é preciso esclarecer o que efetivamente significa estratégia, pois poucas palavras são tão utilizadas, e ao mesmo tempo tão banalizadas no ambiente corporativo quanto “estratégia”. Frequentemente, ela aparece como sinônimo de planejamento, objetivo, ação ou simples intenção.
Estratégia, entretanto, é algo mais profundo. Pressupõe escolhas difíceis, posicionamento, prioridades, visão de longo prazo e, sobretudo, trade-offs, isto é, renunciar a determinadas possibilidades para concentrar esforços naquilo que realmente pode produzir valor e diferenciação.
Em algumas de minhas palestras, costumo destacar dez equívocos mais frequentes em relação ao entendimento do que é estratégia:
1. Confundir estratégia com objetivos ou metas
“Nossa estratégia é aumentar as vendas em 20%.”
Aumentar as vendas é uma meta. A estratégia deve explicar por meio de quais escolhas esse resultado será alcançado.
2. Confundir estratégia com ações táticas
“Precisamos de uma estratégia para postar no Instagram.”
Publicar nas redes sociais é uma ação. Ela pode apoiar a estratégia, mas não constitui, isoladamente, uma lógica competitiva.
3. Confundir estratégia com missão ou visão
A missão expressa a razão de existir da organização e a visão indica onde ela pretende chegar. A estratégia estabelece as escolhas que permitirão percorrer esse caminho.
4. Tentar oferecer tudo para todos
Apresentar a ausência de foco como uma “estratégia diversificada” é outro erro. Estratégia exige escolhas, inclusive, e talvez o mais importante, decidir o que não fazer.
5. Confundir estratégia com orçamento
O orçamento deve ser a tradução financeira das escolhas estratégicas. Sem uma lógica competitiva que o oriente, limita-se a distribuir recursos e projetar números.
6. Tratar medidas de sobrevivência como estratégia de crescimento
Ações emergenciais de preservação de caixa podem ser necessárias, mas são corretivas. Elas não substituem as escolhas capazes de sustentar o crescimento futuro.
7. Confundir estratégia com plano operacional
Um roadmap mostra o que será feito e quando. A estratégia precisa explicar por que essas ações criarão valor e fortalecerão o posicionamento da empresa.
8. Copiar os concorrentes
Observar os concorrentes é necessário. Reproduzir suas ações, porém, não cria diferenciação nem oferece ao cliente uma razão própria para escolher o seu hotel.
9. Confundir estratégia com políticas internas
Políticas orientam comportamentos e decisões internas. Podem apoiar a estratégia, mas não substituem as escolhas relacionadas ao posicionamento, à criação de valor e à alocação de recursos.
10. Confundir estratégia com metas de curto prazo
A estratégia deve orientar as decisões do presente, mas não pode se limitar ao próximo mês ou trimestre. Sua função é construir coerência e posicionamento ao longo do tempo.
Você deve estar se perguntando agora: mas por que dedicar este último artigo justamente à estratégia?
Por que o Hotel Trends Conference é, essencialmente, uma iniciativa voltada à análise de informações e à tomada de decisões sobre o futuro dos negócios, especialmente nos horizontes de médio e longo prazos.
Para aproveitar um evento dessa natureza, não basta assistir às apresentações ou acumular informações. É preciso analisar criticamente o que está sendo apresentado, compreender seus impactos e transformar conhecimento em decisões que fortaleçam a estratégia do negócio.
Há ainda uma razão muito objetiva: estamos entrando no período de elaboração dos orçamentos para o próximo ano. Essa, aliás, era a vocação original do evento, que até o ano passado se chamava Hotel Trends Orçamentos.
E aqui surge uma questão fundamental: o que representa um orçamento elaborado para um negócio que não possui uma estratégia competitiva definida?
Ele pode até ser tecnicamente consistente e apresentar contas perfeitamente equilibradas. Ainda assim, será essencialmente uma projeção financeira sem direção estratégica.
A estratégia deveria orientar perguntas fundamentais como:
- Em quais clientes e mercados devemos concentrar nossos esforços?
- Por que seremos escolhidos?
- Que diferenciais precisamos desenvolver?
- Quais capacidades merecem investimentos?
- O que devemos reduzir, abandonar ou fazer de maneira diferente?
Sem essas respostas, o orçamento tende a reproduzir a estrutura e o desempenho do ano anterior, distribuir recursos conforme pressões departamentais, estabelecer metas sem explicar como serão alcançadas e promover cortes lineares que podem comprometer justamente os diferenciais do negócio.
Todo orçamento carrega alguma estratégia, mesmo que involuntariamente, isso é verdade. Ao manter despesas, aprovar investimentos e definir metas, a empresa revela suas prioridades. Sem uma estratégia explícita, porém, essas decisões formam uma orientação difusa, fragmentada e muitas vezes incoerente.
Na hotelaria, projetar aumento da diária média, da ocupação ou da receita direta não constitui uma estratégia. O orçamento precisa refletir as escolhas que produzirão esses resultados: segmentos prioritários, posicionamento, canais, proposta de valor, padrão de serviço, política comercial e capacidades a serem desenvolvidas.
Sem isso, as metas são apenas números desejados.
Se o seu empreendimento ainda não possui uma estratégia claramente definida, está mais do que na hora de enfrentar essa questão.
Como consultor especialista no tema, posso afirmar: a estratégia é o elemento divisor de águas entre um orçamento que apenas projeta o passado e um orçamento que direciona recursos, sustenta escolhas competitivas e constrói deliberadamente o futuro do negócio.
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André Victória da Silva é um consultor de referência no segmento de hotelaria e serviços, pela sua trajetória sólida construída ao longo de quase quatro décadas de atuação no setor. Criou recentemente a Hospitality Metrics Brazil, onde alia sua visão analítica e experiência prática para transformar o desempenho operacional dos hotéis em vantagem competitiva. Sua carreira executiva inclui a atuação como gerente geral de hotéis midscale, upscale e luxo, integrando redes internacionais reconhecidas pela excelência em hospitalidade. À frente da AVS Capacitação e Assessoria em Gestão, apoia hotéis e operações de serviços, a fim de elevar resultados por meio de estratégia, gestão e desenvolvimento organizacional.
(*) Crédito da foto: Arquivo Pessoal
