Em agosto, a Hilton foi eleita a melhor empresa para trabalhar na América Latina na categoria Grandes Empresas, segundo o ranking Great Place To Work. A rede opera mais de 300 hotéis em cerca de 35 países e territórios da região, com mais de 26 mil colaboradores, e ainda assim conseguiu o que muitos gestores hoje tratam como impossível: fazer o time inteiro dizer, com convicção, que aquele é um bom lugar para construir carreira.
Vale parar um pouco nesse resultado, porque ele mexe com um discurso que virou quase unanimidade na hotelaria: o de que falta mão de obra, que ninguém mais quer trabalhar em hotel, que as novas gerações não têm compromisso, que não existe mais gente disposta a “vestir a camisa”. Como hoteleira e também consultora parceira do GPTW, confesso que fico especialmente orgulhosa quando vejo uma rede hoteleira liderar esse tipo de ranking — não é algo comum, e mostra que o setor tem muito mais potencial do que costuma se dar crédito.
E se o problema não for bem esse?
A Hilton não escapou de nenhum dos desafios que o setor enfrenta. Ela é uma rede americana operando em mercados latino-americanos distintos, com legislações, culturas e realidades de mão de obra muito diferentes entre si. Ainda assim, conseguiu construir um ambiente reconhecido pelos próprios colaboradores como excelente. A diferença não esteve na ausência de dificuldades, mas na forma como a empresa decidiu lidar com elas.
Um dos pilares do reconhecimento foi a Hilton University, plataforma interna de formação que oferece trilhas de desenvolvimento para colaboradores em diferentes estágios de carreira. Também pesaram benefícios como diárias com desconto em hotéis da rede ao redor do mundo, o que aproxima o colaborador da própria experiência que ele entrega todos os dias ao hóspede.
Mas o que sustenta tudo isso é uma decisão estratégica simples de descrever e difícil de executar: olhar primeiro para o cliente interno, para só depois olhar para o cliente externo. Isso muda a lógica de muitas operações. É comum que o investimento em treinamento, em plano de carreira e em cultura organizacional seja tratado como custo, algo que se corta quando a operação aperta. A Hilton mostra o caminho inverso: cultura e desenvolvimento de pessoas como estratégia de negócio, não como benefício simbólico.
Isso não significa que a solução para a falta de mão de obra na hotelaria seja replicar, ponto a ponto, o modelo de uma multinacional. Redes, hotéis independentes e pousadas têm escalas, orçamentos e realidades muito diferentes. Mas o exemplo da Hilton entrega algo mais valioso do que uma fórmula pronta: a prova de que o problema não é insolúvel.
Talvez seja hora de rever a pergunta que a hotelaria vem fazendo. Em vez de “por que ninguém mais quer trabalhar em hotel”, talvez a pergunta certa seja: o que estamos oferecendo para quem já está dentro da nossa operação? Existe plano de carreira real, ou apenas um cargo? Existe liderança preparada para desenvolver pessoas, ou apenas para cobrar resultado? Existe um motivo genuíno para alguém escolher ficar?
A escassez de mão de obra é real e afeta o setor inteiro. Mas tratá-la como uma sentença, um problema externo e sem solução, tem sido também uma forma cômoda de não olhar para dentro da própria operação. O reconhecimento da Hilton é um lembrete de que gestão de pessoas não é discurso motivacional, é estratégia. E que hotelaria boa para hóspede começa, sempre, sendo boa para quem trabalha nela.
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Liz Nunes é graduada em Turismo pela UCS (Universidade de Caxias do Sul) e fundadora da Escola de Hoteleiros.
(*) Crédito da foto: Divulgação
