A valorização de talentos internos deixou de ser apenas um discurso motivacional para se consolidar como estratégia na hotelaria. Em um cenário marcado por alta rotatividade, pressão por resultados e necessidade de consistência operacional, redes e hotéis independentes ampliam o espaço das chamadas “pratas da casa” em cargos de liderança.
O movimento responde tanto a desafios estruturais do setor quanto a uma mudança na forma de enxergar desenvolvimento de carreira. Mais do que preencher posições, a promoção interna passou a ser vista como ferramenta de retenção, fortalecimento cultural e ganho de eficiência. Ao mesmo tempo, levanta discussões entre executivos entrevistados pela reportagem do Hotelier News sobre equilíbrio com o mercado, renovação de ideias e até equidade na remuneração.
Na prática, promover talentos internos traz impactos diretos na operação. Segundo Lauriana Del Fraro, diretora de TI e Relações Humanas da Bourbon Hospitalidade, a estratégia está conectada à sustentabilidade do negócio e à consistência cultural. “A promoção de executivos formados internamente traz impactos práticos relevantes, como maior velocidade de adaptação, continuidade na gestão e profundo conhecimento da operação”, afirma.
A leitura é compartilhada por Caroline Constantino, gerente de RH da Hplus Hotelaria. Para a executiva, a promoção interna reduz riscos e acelera resultados. “Um profissional que já conhece sobre cultura, padrões e perfil das unidades tende a performar com mais rapidez e maior consistência. Já a contratação externa, embora traga novas práticas, exige mais tempo de integração, o que é fator crítico na rotina hoteleira”, diz.
No hotel independente, o efeito também é percebido no dia a dia. Segundo Mônica Paixão, CEO do Le Canton, que completou 40 anos de história em Teresópolis (RJ), a fluidez operacional é um ponto fora da curva para quem já está dentro da rotina da unidade e recebe oportunidade para crescer. “São profissionais que conhecem o ritmo do hotel e o perfil do hóspede, então conseguem tomar decisões com mais segurança e rapidez”, complementa.
Sob a ótica de mercado, Márcio Moraes, CEO da QI Profissional, reforça que a prática ganhou ainda mais relevância diante dos desafios do setor. “A valorização das pratas da casa deixou de ser apenas um discurso motivacional para se tornar estratégia de sobrevivência. Hoje, as taxas de rotatividade estão superiores a 50% na hotelaria brasileira, o que prejudica a continuidade”, explica.
Segundo o especialista, além da experiência do hóspede, há ganhos financeiros relevantes com a valorização de talentos internos, como a eliminação de taxas de recrutamento, que podem variar de 10% a 30% do salário anual de um executivo, assim como a redução de custos de substituição, que giram em torno de 213% dessa remuneração.
Contudo, Moraes alerta que a promoção interna pode esconder distorções. “Estudos indicam o chamado Efeito Bidwell, no qual profissionais promovidos internamente recebem cerca de 18% menos do que executivos contratados no mercado. Então, sem equidade salarial, o que começa como valorização pode se transformar em frustração”, complementa.
Lideranças internas ganham espaço
Embora nem todas as empresas trabalhem com percentuais fechados, o avanço da promoção interna é evidente. Na Bourbon, a estratégia se traduz na presença relevante de gestores formados internamente em posições de alta liderança, incluindo gerências gerais e funções estratégicas.
Na Hplus, os números mostram esse movimento de forma concreta, com 72% dos gestores à frente da operação oriundos de promoções internas, sendo 70% entre gerentes de hotéis e 75% em condomínios. Entre lideranças intermediárias, o índice chega a 83%. As trajetórias começam na base e evoluem até cargos estratégicos, passando por diferentes áreas da operação.
No Le Canton, o cenário é semelhante, com a maioria das lideranças vindo de dentro e criando o que Mônica chama de uma conectada com a realidade do negócio e com as pessoas.
Dados de mercado trazidos por Moraes reforçam a tendência. Cerca de 45% das posições executivas são ocupadas por talentos internos, enquanto, em sucessões de CEOs, esse índice pode chegar a 77%. Na hotelaria, a cultura é ainda mais enraizada, com aproximadamente 80% dos gestores iniciando suas carreiras em cargos operacionais.
Casos práticos ilustram essa trajetória, como de Wellington Melo, que iniciou a carreira como ajudante de garçom e, após quase duas décadas passando por diferentes funções, assumiu a direção geral do Hotel Unique. Para o especialista, histórias como essa evidenciam como a formação interna contribui para lideranças mais conectadas à operação e à cultura.
Cultura, execução e vantagem competitiva
A priorização de talentos internos está diretamente ligada à natureza do negócio hoteleiro. De acordo com as executivas, por ser, essencialmente, um negócio de pessoas, a hotelaria precisa ser um ambiente para desenvolver talentos internamente. A partir disso, esse profissional chega à uma posição de liderança com mais repertório sobre o negócio e mais conexão com as equipes.
A cultura e execução também precisam caminhar juntas no momento de formar líderes para garantir alinhamento com modelo de negócio, padrão de serviço e valores da empresa. Entre as principais vantagens competitivas desse modelo, três pontos são considerados verdadeiros pilares:
- Conhecimento operacional;
- Alinhamento cultural;
- Relacionamento interno.
No final, isso se traduz em maior estabilidade operacional e consistência na entrega. Na prática, esse diferencial aparece na tomada de decisão e gestão de equipes.
Para o especialista da QI Profissional, esse tipo de profissional atua como um “guardião dos padrões da marca”, possuindo uma visão bifocal que combina conhecimento técnico da operação e visão estratégica. A expectativa é que esse gestor “da base” possua olhar clínico para detectar desperdícios e falhas operacionais apenas ao caminhar pelo hotel, sendo também uma autoridade moral que facilite a gestão de equipes e a resolução de conflitos entre áreas, como recepção e governança.
Equilíbrio com o mercado e risco de acomodação
Apesar dos benefícios, a priorização de carreiras internas levanta um ponto de atenção: a oxigenação de ideias. Os entrevistados concordam que o risco existe, mas pode ser mitigado.
Na Bourbon, a estratégia envolve benchmarking, consultorias e participação em fóruns e eventos. “Nós garantimos um ambiente dinâmico, com estímulo constante à inovação”, afirma Lauriana.
Para Caroline e Mônica, que seguem a mesma linha de raciocínio, o caminho está no equilíbrio. O ideal, então, não é escolher entre interno ou externo, mas trabalhar de forma complementar. Isso inclui desenvolver talentos internos e, em paralelo, buscar referências externas e contratar profissionais de mercado quando necessário.
Moraes alerta para o risco de “miopia organizacional” e “endogamia de ideias”, além da possível resistência à adoção de novas tecnologias por parte de profissionais com longa trajetória na empresa. Como solução, aponta modelos híbridos, com cerca de 70% de promoções internas e 30% de contratações externas, além de estratégias como benchmarking e rotação entre unidades para ampliar repertório.
Retenção, marca empregadora e percepção de futuro
Outro impacto direto da valorização das pratas da casa está na própria retenção desses talentos e fortalecimento do que os especialistas chamam de employer branding. Isso acontece quando enxergam a empresa como um lugar que vale a pena construir carreira, mas apenas se existir um caminho real de crescimento.
Esse movimento aumenta engajamento e reduz turnover, além de fortalecer a reputação da empresa como ambiente de desenvolvimento profissional. Existe mais comprometimento e vontade de permanecer quando as condições de trabalho fornecem perspectiva de futuro.
Segundo Moraes, a lógica vai além da remuneração e retenção. Para ele, empresas que investem no desenvolvimento interno passam a ser vistas como “instituições educadoras”, o que amplia sua atratividade no mercado e gera um ciclo virtuoso de atração e performance.
Movimento global e formação de lideranças
A valorização de talentos internos não é exclusiva de um tipo de operação. Todos acreditam que, além de global, esse movimento é visto tanto em redes nacionais quanto internacionais, que estão pensando na formação de lideranças.
Empresas multinacionais de hotelaria avançam com programas estruturados, enquanto companhias brasileiras ainda avançam neste sentido, mas com modelos adaptados à realidade local e sem um padrão internacional.
Uma das diferenças trazidas pelos entrevistados está na escala e mobilidade das redes internacionais, que oferecem programas estruturados com experiências em diferentes países. Isso permite que os talentos formados internamente atuem em mercados distintos, replicando padrões globais com consistência. Já redes nacionais tendem a operar modelos mais ágeis, com forte conexão à realidade local.
Na prática, a estruturação dessas jornadas varia. Na Bourbon, o desenvolvimento é organizado por meio de um pipeline de lideranças, com trilhas formais e preparação de sucessores. Já na Hplus, o processo ocorre de forma mais prática, com vivência operacional e oportunidades em diferentes áreas.
Mônica destaca que o tema ganhou prioridade no Le Canton Resort. “Hoje, não dá mais para contar só com o tempo de casa. É preciso preparar essas pessoas”, afirma.
Segundo Moraes, grandes redes operam verdadeiras “fábricas de executivos”, com programas estruturados entre 12 e 24 meses e baseados na metodologia 70/20/10, em que a maior parte do aprendizado vem da prática, complementada por mentoria e formação formal.
No fim, independentemente do modelo, o consenso entre os especialistas é de que investir nas pratas da casa deixou de ser uma opção e passou a ser parte central da estratégia da hotelaria profissional. O desafio, contudo, está em equilibrar desenvolvimento interno com renovação constante e sem perder a essência que sustenta o negócio.
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