A busca por eficiência e rentabilidade ganhou espaço na agenda da hotelaria brasileira, impulsionada por um ambiente mais competitivo e por mudanças no comportamento do viajante. Mesmo com a demanda aquecida em diferentes mercados, converter ocupação em resultado financeiro consistente ainda desafia muitos empreendimentos. Dessa forma, decisões operacionais mal calibradas seguem comprometendo indicadores e limitando o desempenho.
Práticas pouco estruturadas em áreas como Revenue Management, distribuição e análise de dados pressionam métricas-chave. Escolhas cotidianas — da definição de tarifas à seleção de canais de venda — influenciam diretamente as margens e restringem o potencial de receita. Ao mapear esses erros e reunir análises de especialistas, o Hotelier News apresenta um guia prático para gestores que buscam mais eficiência e resultados sustentáveis.
Ricardo Mader, managing director da JLL, aponta que um dos equívocos mais frequentes está no dimensionamento das equipes. Segundo ele, há uma tendência de contratação acima do necessário. “Durante a pandemia, houve o entendimento de que era preciso trabalhar com equipes mais enxutas, mas, conforme a situação foi se normalizando, esses erros de dimensionamento voltaram a acontecer, ainda que parcialmente contidos pela dificuldade do setor em encontrar mão de obra”, afirma.
Outro ponto crítico, de acordo com o executivo, está na leitura dos indicadores. Muitos gestores concentram atenção excessiva na taxa de ocupação, o que pode levar à desvalorização da diária média, principal alavanca de margem. Para Mader, o equilíbrio entre os dois indicadores é essencial. “É preciso olhar as duas métricas, mas a diária deve ser prioridade. Perder alguns pontos de ocupação não necessariamente prejudica o resultado se a tarifa for saudável. Ao mesmo tempo, é fundamental considerar as condições de mercado para ajustar preços e garantir maior retorno ao investidor”, diz.
Entre as decisões operacionais com maior impacto na rentabilidade, o consultor destaca três frentes principais. A primeira é o posicionamento: compreender o perfil do produto, o público-alvo e o cenário competitivo é determinante para evitar distorções estratégicas. A segunda envolve a gestão de custos, que deve estar alinhada à receita e ao nível de serviço oferecido. Por fim, a política de reinvestimentos exige planejamento detalhado para viabilizar melhorias sem comprometer o caixa.
Falta de integração compromete desempenho
A rotina de um hotel pode parecer organizada à primeira vista, mas é nos bastidores que pequenas decisões começam a pesar e, muitas vezes, a comprometer o resultado financeiro. Para Daniel Machado, gerente geral do Hotel Verdegreen, parte relevante dos problemas nasce de falhas básicas de gestão, sobretudo quando áreas estratégicas operam de forma desconectada.
Segundo o executivo, a ausência de integração entre comercial, marketing, reservas e operação leva a decisões desalinhadas, cujo impacto se reflete diretamente no caixa. Soma-se a isso o controle insuficiente de custos, especialmente em A&B (Alimentos & Bebidas) e manutenção, e uma precificação que reage mais ao mercado do que se antecipa a ele. O resultado costuma ser margem pressionada e desempenho abaixo do potencial.
Escalas mal dimensionadas, concessão de cortesias sem critério e dependência excessiva de OTAs são exemplos recorrentes de práticas que corroem a rentabilidade de forma silenciosa. Há ainda fatores menos evidentes, como consumo de energia, água e insumos, que, quando negligenciados, ampliam desperdícios. Em um ambiente de custos elevados, esse tipo de descuido deixa de ser secundário e passa a ser determinante.
A análise de desempenho também evoluiu, mas nem sempre acompanha o ritmo necessário. Indicadores como RevPAR seguem amplamente utilizados, porém já não explicam sozinhos a saúde financeira do negócio. Machado ressalta a importância de métricas mais abrangentes, como TrevPAR e GOPPAR, além do acompanhamento detalhado por departamento. A leitura isolada limita a capacidade de reação e ajuste.
“O setor evoluiu, mas ainda persiste uma leitura excessivamente concentrada em ocupação e diária média. São indicadores relevantes, porém insuficientes para sustentar uma gestão eficiente. Hoje, não é incomum ver hotéis com alta ocupação e baixa rentabilidade, normalmente reflexo de falhas no controle de custos ou de uma estratégia de distribuição pouco equilibrada. Os gestores de melhor performance já operam com uma visão mais abrangente, orientada por indicadores de resultado, eficiência operacional e geração consistente de caixa”, afirma.
No fim, o que diferencia um hotel que cresce de outro que apenas se mantém aberto está menos no porte da operação e mais na disciplina de gestão. Conhecer profundamente os números, ajustar rotas com agilidade e integrar áreas em torno de objetivos comuns deixam de ser diferenciais e passam a ser pré-requisitos. Em um mercado mais competitivo, improviso custa caro e consistência vira vantagem.
Visão integrada
A pressão por resultados mais robustos tem exposto fragilidades que vão além da operação diária. Em muitos casos, o problema não está na falta de demanda, mas na forma como ela é trabalhada. Para Guilherme Martini, VP sênior de Operações, Vendas e Marketing da Atlantica Hospitality International, ainda há falhas estruturais que limitam o desempenho financeiro dos empreendimentos.
Entre elas, o executivo destaca, assim como Machado, a desarticulação entre áreas estratégicas. Sem alinhamento entre Distribuição, Vendas e RM, decisões perdem eficácia e oportunidades deixam de ser capturadas. Outro ponto sensível é o uso insuficiente de dados atualizados, o que compromete a leitura de mercado e reduz a capacidade de resposta. A execução também pesa: a falta de agilidade e de ferramentas adequadas dificulta ajustes em tempo real e aumenta o risco de estratégias mal calibradas.
“Contudo, talvez o erro mais silencioso e danoso seja na execução estratégica: a falta de agilidade, muitas vezes pela ausência de um sistema de gestão de receitas, impede reações em tempo real ao mercado. Pior ainda é a segmentação errada, pois dados ‘sujos’ corrompem toda a base de análise, fazendo com que as automações operem sobre premissas falsas e gerem estratégias que, em vez de otimizar, destroem o RevPAR”, afirma Martini.
A precificação segue como um ponto crítico. Muitos hotéis ainda adotam uma lógica reativa, guiada pela concorrência, o que tende a nivelar o produto por baixo e reduzir margens. O uso recorrente de descontos como principal ferramenta comercial reforça esse ciclo, especialmente quando não há clareza sobre os custos por canal. Sem considerar a receita líquida, a estratégia pode favorecer intermediários mais caros e enfraquecer o resultado.
Outro risco relevante está na rigidez tarifária. Em um ambiente de demanda instável, operar com preços estáticos implica perda de receita tanto em períodos de alta quanto de baixa. Além disso, a ausência de automação consome tempo das equipes e limita a análise estratégica, reduzindo a eficiência operacional.
“Operar com tarifas estáticas em um mercado dinâmico representa uma renúncia à receita e acarreta riscos imediatos e estratégicos. Em períodos de alta demanda, o hotel deixa de capturar o valor máximo que o mercado estaria disposto a pagar. Já em momentos de retração, torna-se caro em relação aos concorrentes, perdendo competitividade e ocupação”, ressalta Martini.
Na gestão de inventário, decisões orientadas apenas por volume ainda predominam, ampliando a exposição a canais com maior custo de distribuição. Ao mesmo tempo, a complexidade do ecossistema de vendas aumenta o risco de inconsistências tarifárias, afetando a percepção de valor e a performance do canal direto. Sem monitoramento contínuo, o hotel perde controle sobre sua própria estratégia.
No longo prazo, a repetição desses padrões corrói os resultados de forma progressiva. Dependência de canais caros, uso indiscriminado de descontos e ausência de uma gestão orientada à rentabilidade formam um conjunto de práticas que compromete a sustentabilidade do negócio.
Quando ajustar a rota
Na hotelaria, nem sempre são as grandes decisões que definem o resultado financeiro. Muitas vezes, o impacto vem de escolhas rotineiras, quase imperceptíveis, que se acumulam ao longo do tempo. Para Miler Bairros, gerente geral do LK Design Hotel, é nesse nível mais granular que boa parte dos empreendimentos compromete sua performance.
Cortes aparentemente simples, como redução de equipe em períodos de baixa ou ajustes na qualidade dos serviços, podem gerar efeitos em cadeia. A economia imediata tende a ser limitada, enquanto o impacto na experiência do hóspede surge rapidamente — refletido em avaliações e na dificuldade de sustentar tarifas mais altas. O mesmo ocorre com a manutenção: adiar intervenções pode aliviar o caixa no curto prazo, mas costuma gerar custos maiores no futuro e prejudicar a percepção de valor.
“Reduzir equipe em momentos de baixa ocupação, por exemplo, pode parecer algo óbvio, mas impacta diretamente a experiência do hóspede, e isso aparece rapidamente nas avaliações e na experiência do cliente, dificulta sustentar a demanda em períodos de maior ocupação, ou mesmo alavancar o valor da diária. O mesmo vale para cortar qualidade no café da manhã ou nos detalhes do quarto, pois a economia é pequena e a percepção de valor cai”, diz.
Processos pouco organizados e decisões baseadas em histórico limitado ainda figuram entre os principais gargalos. Sem uma leitura aprofundada de mercado, a precificação perde aderência à demanda real. Ao mesmo tempo, rotinas manuais e retrabalho geram custos invisíveis que, no longo prazo, pesam tanto quanto despesas mais evidentes.
Na distribuição, o problema está menos nos canais e mais na ausência de estratégia. A dependência excessiva de intermediários, sem controle do mix, eleva o custo de aquisição e pressiona margens. Por outro lado, o fortalecimento do canal direto reduz custos, melhora o relacionamento com o cliente e amplia o potencial de receita durante a estada.
“Os hotéis perdem mais onde não controlam do que onde gastam. E, na minha visão, um dos problemas hoje está nos processos internos pouco estruturados. Muitos empreendimentos ainda definem suas tarifas com base em histórico ou benchmarking superficial, sem uma leitura aprofundada de comportamento de mercado, o que resulta em diárias com precificação fora da realidade da demanda”, avalia Bairros.
No caso do LK Design Hotel, a estratégia passa por atribuir papéis claros a cada canal e priorizar a venda direta, enquanto as OTAs são utilizadas de forma tática. A lógica é equilibrar ocupação e rentabilidade com base em leitura constante de demanda, perfil de cliente e antecedência de compra. Para hotéis independentes, esse nível de disciplina se torna ainda mais crítico, diante da menor margem para erros estruturais.
O que melhorar
Mesmo com bons níveis de demanda, muitos hotéis ainda enfrentam dificuldades para transformar movimento em resultado consistente. Segundo Flávio Cartaxo, CEO da Mandi Collection, o desafio está menos em erros pontuais e mais em lacunas de evolução que persistem no setor.
Um fator crítico está no posicionamento: tentar atender todos os públicos em momentos de pressão dilui a identidade da marca e enfraquece a capacidade de sustentar tarifas. Soma-se a isso a ausência de uma rotina gerencial mais aprofundada, que vá além da ocupação e incorpore indicadores como mix de canais, antecedência de reservas e rentabilidade por perfil de cliente.
Na prática, parte dos problemas passa despercebida justamente por estar diluída na rotina. Períodos de alta ocupação podem mascarar pressão de margens, aumento de custos e dependência crescente de canais caros. Ao mesmo tempo, o desalinhamento entre promessa de marca e entrega operacional afeta diretamente a percepção de valor e a capacidade de manter preços.
“Existe uma armadilha silenciosa que o próprio ritmo da operação cria: confundir faturamento com saúde do negócio. Um período de boa ocupação pode esconder pressões de margem que só aparecem lá na frente, descontos que foram crescendo, canais que ficaram caros demais, custos que ninguém viu subir. Não é descuido. A operação hoteleira é intensa, e esse nível de leitura mais fina exige método, tempo e um olhar que vai além do movimento do dia”, diz Cartaxo.
Esse cenário é ainda mais desafiador para hotéis independentes. Embora a proximidade com o cliente e o conhecimento do destino sejam vantagens, a construção de uma gestão robusta exige tempo e disciplina — recursos que frequentemente ficam em segundo plano diante das demandas operacionais. A cultura orientada por dados avança, mas ainda encontra barreiras, seja pela falta de rotina analítica, seja pela dificuldade de transformar informação em decisão.
No campo do RM, a resistência diminui, mas ainda existe, especialmente quando a prática é vista de forma restrita, limitada à alteração de tarifas. Sem integração com posicionamento, distribuição e experiência, a estratégia perde força e deixa de capturar todo o seu potencial.
No médio e longo prazos, os impactos são cumulativos. Pequenos desalinhamentos em preços, custos e canais corroem a margem de forma gradual, até comprometer a capacidade de investimento e adaptação. Para Cartaxo, sustentabilidade financeira vai além do resultado mensal: está na capacidade de manter qualidade, reputação e consistência mesmo em cenários adversos.
Para a hotelaria brasileira, avançar nesse sentido passa por consolidar uma cultura de gestão mais integrada, orientada por dados e disciplinada na execução. Em um ambiente cada vez mais competitivo, a rentabilidade deixa de ser consequência ocasional e passa a refletir a capacidade do negócio de alinhar estratégia, operação e leitura de mercado de forma contínua.
(*) Crédito das fotos: Divulgação
