Em um setor marcado por alta rotatividade, pressão operacional e escassez crescente de mão de obra, a hotelaria global enfrenta um de seus maiores desafios: atrair, desenvolver e reter profissionais qualificados em um mercado cada vez mais competitivo. Mais do que salários ou benefícios, o principal entrave está na forma como líderes se comportam, comunicam propósito e concedem autonomia às equipes no dia a dia da operação.
Executivos do setor avaliam que a disputa por talentos passa diretamente pela cultura organizacional e pela capacidade das lideranças de empoderar pessoas, criando ambientes em que os colaboradores compreendam seu papel, se sintam valorizados e visualizem perspectivas reais de crescimento. Em um negócio movido por serviço e decisões rápidas, a liderança tornou-se um fator decisivo para o desempenho das empresas.
Para Jimmy Merkel, CEO da Rockbridge, hospitalidade é um esporte coletivo. À medida que as empresas crescem, a necessidade de líderes fortes e empoderados aumenta — desde que haja clareza sobre papéis e responsabilidades. “Nosso propósito como negócio é cultivar valor e enriquecer vidas”, afirma. “Cada decisão que tomamos passa por isso: estamos cultivando valor nos resultados, nos times e nas pessoas? Estamos enriquecendo a vida dos nossos colaboradores e dos nossos hóspedes?”
Segundo Merkel, em um ambiente de mudanças constantes, cabe às lideranças transformar informação em estratégia clara. As pessoas querem entender a missão e acreditar nela — condição essencial para atrair talentos. A retenção, por sua vez, depende de vivenciar essa cultura no cotidiano da operação.
“Empoderamento não acontece por acaso. Ele vem de preparo, confiança e bom julgamento no momento certo”, diz.
Insights
Anthony Rutledge, managing partner e CEO da HEI Hotels & Resorts, reforça que, embora executivos debatam indicadores financeiros, é fundamental reconhecer o que realmente motiva os colaboradores. “Eles não fazem isso por causa dos proprietários ou das marcas”, afirma. “Eles fazem isso por suas famílias. Nosso papel é torná-los mais valiosos ao longo da vida, para que possam ganhar mais.”
Na avaliação do executivo, o maior desafio do mercado de trabalho não está na escassez de vistos internacionais, mas na capacidade de reter talentos, desenvolvê-los ao longo da carreira e oferecer remuneração crescente aliada a um senso de propósito. “Deveria ser solitário no topo”, disse. “O líder precisa celebrar as pessoas e mantê-las no longo prazo.”
Para Greg Juceam, presidente e CEO da Extended Stay America, atrair profissionais é relativamente simples. O verdadeiro teste da liderança surge nos momentos mais difíceis, quando a economia desacelera e os vínculos construídos se tornam determinantes.
“O teste de um bom líder não é trazer pessoas para a empresa”, afirmou. “É fazê-las ficar e performar quando o cenário aperta.” Segundo ele, compreender as motivações individuais dos colaboradores e identificar oportunidades de crescimento profissional são fatores-chave para a retenção.
Já Rob Smith, presidente e CEO da Stonebridge Companies, defende um conceito mais amplo de empoderamento, com menos amarras e mais espaço para aprendizado. “Se há limites excessivos, isso não é empoderamento”, disse. “O papel do gestor é permitir a autonomia e depois aprender com as decisões.”
Smith reconhece que a alta rotatividade dificulta a consolidação dessa cultura, mas acredita que o empoderamento pode transformar a hierarquia. “Quando os funcionários começam a agir como gestores, é sinal de que estamos no caminho certo”, endossa.
Para Gilda Perez-Alvarado, Chief Strategy Officer e CEO da Orient Express, do grupo Accor, procedimentos operacionais são essenciais em todos os segmentos, mas o melhor direcionamento está em compreender o “porquê” das decisões. “Se você entende a razão por trás do que faz, saberá como agir em qualquer situação”, reforça.
Segundo a executiva, a hotelaria precisa repensar estruturas, contratar por competências e investir continuamente no desenvolvimento das equipes. “O ambiente é incerto e vai continuar mudando. Precisamos evoluir e encontrar formas melhores de fazer as coisas”, conclui.
Mercado brasileiro
Fernando Viriato de Medeiros, vice-presidente sênior de Pessoas & Cultura da Accor nas Américas, avalia que 2026 já começou impondo um novo ritmo às organizações e, no Brasil, exige das lideranças decisões mais rápidas e escolhas mais bem calibradas na agenda de pessoas.
“Novos contextos, ajustes rápidos e decisões importantes já fazem parte do dia a dia. Ao olhar para o que vem pela frente, uma coisa fica clara: 2026 não será sobre criar mais iniciativas em Pessoas & Cultura, mas sobre fazer escolhas mais consistentes”, pontua, em uma postagem no LinkedIn.
Segundo o executivo, após anos marcados pela proliferação de programas, metodologias e discursos bem-intencionados, a área de Pessoas & Cultura entra em uma fase mais madura — e também mais exigente — especialmente em mercados complexos como o brasileiro. O foco deixa de ser o volume de ações e passa a ser a coerência estratégica.
Viriato aponta que alguns movimentos já se consolidam como determinantes para 2026, refletindo uma mudança de mentalidade nas empresas que buscam maior alinhamento entre discurso e prática.
“Depois de anos acumulando programas, frameworks e discursos bem-intencionados, a agenda de Pessoas & Cultura entra em uma fase mais madura e mais exigente. Alguns movimentos já estão claros para 2026”, comenta.
Entre eles, destaca a necessidade de reduzir a dispersão de iniciativas e concentrar esforços no que gera impacto real sobre engajamento e performance. Organizações que fazem menos, mas executam melhor, tendem a construir mais confiança interna e resultados sustentáveis.
Outro ponto central, segundo Viriato, é a transformação da cultura organizacional em critério efetivo de decisão — e não apenas em narrativa institucional. No contexto brasileiro, isso significa usá-la como base para a priorização de projetos, alocação de recursos e escolhas que afetam diretamente pessoas e resultados.
“Em 2026, o diferencial não estará em quem comunica melhor suas intenções, mas em quem sustenta decisões consistentes ao longo do tempo”, finaliza.
(*) Crédito da foto: Divulgação
