Assim como a natureza da própria região, o avanço das branded residences na América Latina é fruto de uma mistura de diferentes fatores. Neste caso, a “fórmula do sucesso” seguida por grandes players, consiste em mesclar estratégias de hotelaria, mercado imobiliário e lifestyle em um mesmo produto. Impulsionado pela busca por ativos de segunda residência com serviços, operação profissional e potencial de valorização, o modelo deixou de ser restrito a nichos ultraluxuosos e passou a ocupar espaço estratégico nos planos de incorporadoras, redes hoteleiras e investidores em diferentes praças latino-americanas.
O crescimento acelerado do segmento também elevou o nível de sofisticação dos projetos. Mais do que associar um empreendimento a uma marca reconhecida, o mercado passou a exigir coerência entre operação, posicionamento, experiência, governança e capacidade de sustentar valor no longo prazo. Em destinos em consolidação, esse equilíbrio se torna ainda mais determinante, principalmente diante da necessidade de atrair capital internacional e compradores cada vez mais atentos à liquidez e à qualidade operacional dos ativos.
Entrevistados pela reportagem do Hotelier News, executivos de empresas envolvidas no modelo apontam que a expansão das branded residences deve continuar nos próximos anos. Contudo, eles alertam que o sucesso depende menos da força isolada da bandeira e mais da integração entre marca, produto, operação e destino.
Capitais, resorts e demanda internacional
Para Riyan Itani, CEO e fundador da ISHC, o modelo funciona quando existem dois fatores centrais: demanda real de compradores dispostos a pagar pela marca e destinos capazes de sustentar operações de padrão hoteleiro no longo prazo. Segundo o executivo, a América Latina vive um momento particularmente favorável para esse avanço, especialmente em países como Brasil e México, que hoje concentram pouco mais da metade da oferta regional de branded residences.
O México aparece como terceiro maior mercado global do segmento, com 105 projetos — sendo 33 concluídos e 72 em pipeline. O Brasil ocupa a quarta posição, com 81 projetos, dos quais 28 já entregues e 53 em desenvolvimento. Diante deste cenário, ele explica que a consolidação desses mercados ocorre justamente pela combinação entre infraestrutura turística, conectividade internacional, presença consolidada de marcas globais e uma base relevante de compradores internacionais.
“O produto performa melhor quando existe infraestrutura turística consolidada, conectividade internacional e uma base consistente de compradores globais”, explica Itani. Segundo o executivo, compradores norte-americanos e europeus seguem liderando boa parte da demanda por ativos de resort na região.
Além de Brasil e México, mercados como Costa Rica, Panamá e Uruguai começam a ganhar relevância dentro do segmento latino-americano. Itani cita empreendimentos como St. Regis Papagayo, na Costa Rica, e o projeto Cipriani, em Punta del Este, no Uruguai, como exemplos da expansão regional do modelo. O executivo também destaca movimentos recentes da Accor na Argentina, com o SLS Puerto Madero Residences, já em operação, e o Sofitel Residences Buenos Aires Madero, empreendimento anunciado com 188 apartamentos e previsão de entrega para 2030.
Os resorts seguem liderando a expansão regional. Segundo Itani, o segmento representa cerca de 57% da oferta total de branded residences da América Latina, impulsionado principalmente por destinos como Riviera Maya, Los Cabos e Punta del Este. O executivo ressalta que os projetos de lazer acabam se beneficiando de uma combinação difícil de replicar em outros mercados: apelo emocional, experiência, operação hoteleira consolidada e forte potencial de uso combinado com geração de renda.
“É nos destinos de resort que os prêmios de preço costumam ser mais expressivos, chegando a 67% acima de produtos comparáveis sem marca”, afirma Itani.
Para Emilio Izquierdo, CEO do Maraey, o modelo hotel-branded tende a apresentar mais resiliência na América Latina justamente pela capacidade de combinar serviços, operação profissional e acesso a canais globais de distribuição. De acordo com o executivo, as unidades associadas a hotéis oferecem mais previsibilidade operacional, liquidez e proteção de valor, enquanto projetos standalone acabam dependendo mais da dinâmica do mercado local.
Izquierdo afirma que, em localizações urbanas, o prêmio médio desses empreendimentos pode chegar a 38% em relação ao mercado comparável, enquanto em destinos de praia esse índice alcança 81%. O executivo destaca que esse desempenho está diretamente ligado à combinação entre experiência, qualidade operacional, natureza, segurança e capacidade de criar um ecossistema completo de serviços e conveniência.
“No caso de Maraey, buscamos integrar operação hoteleira, experiência residencial e um ecossistema turístico completo em um único destino”, explica Izquierdo. O executivo destaca ainda a proximidade do empreendimento com o Rio de Janeiro, além da integração entre praia, lagoa e restinga em um terreno localizado a 45 km da capital fluminense.
João Cazeiro, diretor de Desenvolvimento de Novos Negócios da Livá Hotéis, recém-chegada ao segmento de branded residences, avalia que o racional muda conforme o perfil do mercado. Nas capitais, o comprador normalmente está mais ligado à rentabilidade, praticidade e geração de renda. Já nos destinos de segunda residência, o foco passa a ser experiência, conveniência e qualidade de vida.
“As branded residences resolvem um problema histórico do mercado de lazer: a manutenção da segunda residência. O proprietário consegue usufruir do imóvel sem precisar lidar com a gestão operacional do ativo”, explica Cazeiro. O modelo também ajuda a equilibrar a ocupação dos empreendimentos em cidades secundárias e destinos próximos a polos turísticos, reduzindo impactos de sazonalidade e tornando a operação mais sustentável ao longo do ano.
Marca, operação e percepção de valor
Apesar da força comercial das branded residences, os executivos concordam que o sucesso do modelo depende menos da presença isolada de uma bandeira e mais da capacidade de transformar a marca em experiência concreta. Para Itani, a marca só agrega valor real quando entrega algo que o incorporador não conseguiria sozinho, como distribuição internacional, credibilidade institucional, padrão operacional e acesso a uma base fiel de compradores.
De acordo com o profissional, muitos dos problemas observados no mercado surgem justamente quando existe desalinhamento entre posicionamento da marca, perfil do comprador e capacidade operacional do projeto. Nesses casos, a bandeira acaba funcionando apenas como custo adicional, sem sustentação suficiente para justificar o prêmio de preço esperado.
“A marca pode se tornar apenas custo adicional quando não possui reconhecimento junto ao público-alvo ou quando o projeto não consegue sustentar operacionalmente o padrão prometido”, afirma Itani.
Izquierdo segue raciocínio semelhante ao defender que a marca precisa estar conectada a uma entrega concreta de serviços, governança e experiência. No caso do Maraey, o executivo destaca que o posicionamento do empreendimento busca justamente integrar hospitalidade, tecnologia, entretenimento e lifestyle dentro de um mesmo ecossistema.
O projeto reúne bandeiras da Marriott International, como Ritz-Carlton Reserve, JW Marriott e Autograph Collection, além de parcerias com BMW, Siemens, Rock in Rio e EHL Hospitality Business School.
“No caso de Maraey, o valor não vem apenas da bandeira, mas da integração entre marca, produto, operação e visão de destino”, explica Izquierdo. Ele afirma que as unidades do projeto estarão conectadas ao Marriott Bonvoy, programa que reúne mais de 260 milhões de membros.
Para Cazeiro, tão importante quanto a marca é a operação do ativo. O executivo afirma que o comprador está cada vez mais atento à capacidade de gestão do empreendimento, principalmente em produtos híbridos que exigem equilíbrio entre residencial, hospitalidade e serviços.
“No fim, o comprador quer saber quem vai cuidar da experiência, da manutenção e da operação do produto. Operar um branded residence exige know-how específico”, pontua o executivo da Livá.
Diferenças
O debate também passa pelas mudanças entre as marcas de luxo, lifestyle e soft brands. Segundo Itani, as bandeiras hoteleiras seguem dominando o mercado porque oferecem infraestrutura operacional e capacidade de gestão reconhecida pelos compradores. Hoje, elas representam cerca de 67% da oferta regional de branded residences.
Já as marcas de lifestyle e ligadas a design, moda e wellness acabam funcionando muito mais pela construção de identidade e conexão emocional com determinados públicos. Itani ressalta, porém, que algumas dessas bandeiras possuem limitações operacionais importantes. “Sem uma camada consistente de serviço, algumas lifestyle brands conseguem gerar interesse inicial, mas têm mais dificuldade de sustentar valor no longo prazo”, diz.
Izquierdo acredita que a combinação entre diferentes perfis de marca pode ampliar o alcance do empreendimento sem comprometer coerência nem posicionamento. Segundo o CEO do Maraey, marcas de luxo ajudam a reforçar legado, exclusividade e valorização patrimonial, enquanto soft brands e lifestyle brands fortalecem senso de pertencimento e experiência.
Já Cazeiro destaca que o segmento também passou a atrair marcas de fora do setor, como Pininfarina e Bulgari, ampliando o alcance do modelo para públicos conectados a design, gastronomia, esporte e wellness.
CAPEX, vendas e retorno
Embora o potencial de valorização seja um dos principais atrativos das branded residences, os executivos reconhecem que o modelo exige investimentos mais altos quando comparado a empreendimentos residenciais tradicionais. O Capex costuma ficar entre 8% e 9% acima de um projeto sem marca devido aos padrões mais elevados de acabamento, fit-out e operação exigidos pelas bandeiras internacionais.
Ainda assim, esse aumento tende a ser compensado por ganhos em pré-vendas, velocidade comercial e valorização do metro quadrado. Além disso, a presença de operadores institucionais ajuda a reduzir risco financeiro e ampliar confiança de investidores e instituições de crédito.
“As branded residences conseguem melhorar fluxo de caixa, ampliar margens e reduzir risco de financiamento graças à presença de operadores institucionais”, explica Itani, que destaca que margens líquidas podem chegar a 70% em alguns mercados.
O executivo também diferencia o modelo dos condo-hotéis tradicionais. Para ele, muitas unidades do modelo enfrentam dificuldades justamente pela fragmentação da propriedade, padrões operacionais mais frágeis e falta de clareza sobre direitos de uso. Izquierdo, por sua vez, afirma que esse tipo de negócio surge dentro de uma lógica diferente, baseada na integração entre propriedade imobiliária, hospitalidade, governança e serviços.
“É um formato que combina propriedade imobiliária, hospitalidade, serviços e gestão profissional. O retorno deve ser analisado de forma mais ampla, incluindo uso pessoal, liquidez, potencial de valorização e receitas complementares”, analisa Izquierdo. Para ele, o modelo turnkey permite entregar unidades já alinhadas a padrões internacionais de design, manutenção, segurança e experiência, reduzindo riscos operacionais para o comprador.
Cazeiro avalia que as branded residences ocupam um espaço intermediário entre o condo-hotel e o residencial puro. De acordo com o executivo, o proprietário consegue utilizar o imóvel, gerar receita nos períodos ociosos e ainda contar com serviços estruturados sem abrir mão da flexibilidade de uso. “Em produtos de alto padrão, poucos dias de locação já conseguem pagar o custo anual do imóvel”, explica.
Vendas como coadjuvante
Os entrevistados também relativizam o peso da velocidade de vendas como principal indicador de sucesso. Vender rápido não significa, necessariamente, gerar valor sustentável no longo prazo. Por isso, fatores como preço médio, performance de revenda, ocupação, rendimento e satisfação dos proprietários precisam entrar na análise.
Indicadores ligados à ativação do destino, qualidade da operação e preservação do ativo também são fundamentais. Afinal, o objetivo não é apenas vender unidades, mas consolidar um destino turístico-residencial capaz de gerar empregos, fortalecer a cadeia local de serviços e manter atratividade internacional ao longo do tempo.
Entre outros pontos, há uma atenção especial para fatores como:
- Gestão energética;
- Manutenção;
- Padronização de unidades;
- Custo condominial;
- Flexibilidade operacional.
Operação híbrida e desafios de convivência
A integração entre hotelaria e residencial aparece como um dos principais desafios operacionais das branded residences. O principal risco está justamente em não conseguir entregar de forma consistente a experiência prometida ao comprador.
“O restaurante, spa e concierge são parte importante do apelo comercial. O desafio é sustentar esse padrão no longo prazo”, afirma Itani.
Também é destaque o crescimento das standalone branded residences, modelo que já representa cerca de 36% do mercado global. Nesse formato, não existe hotel em operação dentro do empreendimento, permitindo foco maior em privacidade e experiência exclusiva para moradores.
O equilíbrio entre hotel e residencial depende de governança clara, definição precisa de responsabilidades e separação eficiente entre áreas privadas e compartilhadas. O comprador deixa de adquirir apenas um imóvel e passa a integrar uma plataforma de hospitalidade e estilo de vida vinculada à marca.
A logística e convivência entre hóspedes e moradores exigem planejamento detalhado desde a concepção do projeto, considerando as mudanças constantes dos hóspedes. Se os fluxos não forem bem estruturados, isso gera ruído operacional. Por isso, fluxos de acesso, circulação, elevadores, entregas, estacionamento e áreas compartilhadas precisam ser desenhados especificamente para esse tipo de produto.
Expansão segue no radar
Na visão dos entrevistados, as branded residences devem continuar ganhando espaço como ferramenta de diversificação de receita e desenvolvimento imobiliário na América Latina. Itani afirma que a região já representa cerca de 19% do pipeline global do segmento, atrás apenas do Oriente Médio e empatada com a Europa.
Hoje, a América Latina possui 309 projetos de branded residences, sendo 103 concluídos e 206 em pipeline. O executivo destaca ainda que o modelo está cada vez menos restrito ao ultra luxo, avançando sobre upper upscale e upper midscale, que já representam parcela relevante da oferta regional.
Izquierdo acredita que o crescimento tende a continuar principalmente em projetos capazes de combinar conectividade, segurança, operação profissional e experiência diferenciada. Segundo o CEO do Maraey, mercados maduros já registram crescimento superior a 40% ao ano no segmento, enquanto países emergentes como o Brasil ultrapassam 100% de crescimento anual.
“As branded residences não serão solução universal para qualquer desenvolvimento, mas terão força onde existir coerência entre marca, destino, produto, operação e demanda”, pontua Izquierdo.
Para Cazeiro, a tendência acompanha o avanço dos projetos de uso misto e o encarecimento dos terrenos premium. O executivo acredita que o grande desafio do setor passa agora pela capacidade operacional de administrar ecossistemas híbridos cada vez mais complexos. “O mercado vai exigir operadores capazes de administrar ecossistemas híbridos com eficiência, tecnologia e experiência em hospitalidade”, conclui.
(*) Crédito da capa: Magnific
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