A rotina da hotelaria é marcada por negociações constantes. Enquanto o hóspede de lazer costuma ser conquistado por promoções e campanhas sazonais, o mercado corporativo segue outra lógica, baseada em contratos de longo prazo, previsibilidade de demanda e relações comerciais capazes de garantir ocupação durante todo o ano. Nesse cenário, definir tarifas corporativas vai muito além de oferecer descontos competitivos. Cada acordo exige estratégia, inteligência de mercado e capacidade de gerar valor para ambos os lados.
Essa mudança acompanha a evolução das viagens corporativas e da própria gestão hoteleira. Se antes o volume de diárias era o principal critério das negociações, hoje entram na equação indicadores de desempenho, análise de dados, Revenue Management, sazonalidade, comportamento de compra e até critérios ESG adotados pelas empresas.
Hotéis independentes e redes de pequeno e médio porte precisam abandonar a lógica do desconto padronizado e adotar modelos mais dinâmicos, capazes de preservar a diária média, fortalecer o posicionamento da marca e construir relações comerciais mais rentáveis e duradouras.
Fernando Tochete, diretor de Receitas e Distribuição da Bourbon Hospitalidade, diz que a negociação de tarifas corporativas passou por uma profunda transformação nos últimos anos e deixou de ser um processo baseado em tarifas fixas e descontos por volume. “A negociação de tarifas corporativas passou por uma verdadeira revolução. Migramos de um modelo puramente transacional e previsível (tarifas fixas) para um ecossistema dinâmico, orientado por dados e flexibilidade”, afirma, em entrevista ao Hotelier News.
Segundo o executivo, o desafio agora é equilibrar a busca das empresas por previsibilidade de custos com a necessidade dos hotéis de otimizar receitas e demanda. Na sua avaliação, ainda há espaço para diferentes formatos de acordos corporativos, inclusive aqueles baseados em volume. O diferencial competitivo, porém, está na capacidade de interpretar informações ao longo de toda a cadeia de distribuição. Para isso, a Bourbon investe em iniciativas voltadas à obtenção de dados cada vez mais completos e em tempo real, ampliando a precisão das negociações e otimizando as receitas de hospedagem, eventos e A&B (Alimentos & Bebidas).
Tochete destaca que o Revenue Management deve atuar de forma integrada às áreas Comercial, Distribuição e Marketing para evitar contratos pouco rentáveis. “Uma negociação mal executada pode gerar um deslocamento de receita indesejado”, ressalta. Como a demanda muda constantemente, um contrato pode ser vantajoso em determinado momento e perder rentabilidade pouco tempo depois, tornando indispensável o monitoramento contínuo de seus resultados.
Estratégia além do desconto
Para Alexandre Rodrigues, gerente Comercial do Lagune Barra Hotel, a negociação de tarifas corporativas deve equilibrar competitividade, rentabilidade e relacionamento de longo prazo. Segundo o executivo, a política comercial do empreendimento é estruturada a partir da análise do perfil de cada empresa, considerando as características da demanda e o potencial de geração de negócios. O objetivo é construir acordos que atendam aos interesses de ambas as partes.
Na definição das tarifas, Rodrigues explica que não existe um único fator determinante. Volume de hospedagens, frequência das viagens, comportamento de reservas, sazonalidade, flexibilidade do cliente e potencial de crescimento da parceria compõem a análise. Características específicas de cada segmento também influenciam a precificação, já que alguns mercados são mais sensíveis ao preço do que outros.
Rodrigues observa que esse processo evoluiu significativamente nos últimos anos, impulsionado pela tecnologia e pelo maior acesso a dados. “As negociações tornaram-se mais dinâmicas e orientadas por desempenho, com foco crescente na geração de valor, na flexibilidade dos acordos e na construção de parcerias estratégicas de longo prazo”, afirma. O gerente salienta que esse cenário abriu espaço para modelos de tarifas variáveis, substituindo os tradicionais valores fixos.
O histórico de consumo das empresas também exerce papel importante nas negociações. De acordo com o gerente, o acompanhamento dos padrões de hospedagem e da aderência aos contratos permite identificar oportunidades de crescimento, ampliar a previsibilidade das relações comerciais e tornar as negociações futuras mais assertivas.
A tecnologia e as ferramentas de Revenue Management, acrescenta Rodrigues, ampliaram a capacidade dos hotéis de analisar demanda, sazonalidade e comportamento de reservas, tornando a precificação corporativa mais equilibrada e alinhada tanto aos objetivos comerciais quanto às necessidades dos clientes.
Na agenda ESG, ele afirma que os critérios de sustentabilidade vêm ganhando espaço nas políticas de viagens das empresas. “Hotéis que demonstram compromisso com práticas responsáveis tendem a fortalecer seu posicionamento competitivo e ampliar oportunidades de relacionamento com clientes corporativos que possuem metas e diretrizes ESG bem definidas”, conclui.
O papel dos dados
André Bustamante, gerente de Revenue Management da Rede Deville, destaca que a negociação de tarifas corporativas evoluiu à medida que os hotéis passaram a compreender melhor seus custos e utilizar dados para embasar decisões. O executivo pontua que o antigo modelo baseado apenas em descontos progressivos por volume perdeu espaço para uma abordagem mais estratégica, que considera o perfil de cada cliente e a rentabilidade da operação. “Deixamos de trabalhar com aquele antigo pensamento de desconto padrão, de que maior volume significa menor preço. Hoje, conseguimos olhar de forma mais estratégica para cada oportunidade”, afirma.
Entre os principais indicadores avaliados antes da assinatura de um contrato, Bustamante destaca o custo do canal de distribuição utilizado pelo cliente. Além do potencial de volume, a rede analisa fatores como os dias da semana em que a demanda será concentrada, o impacto sobre o RevPAR e o histórico de reajustes da conta, considerando que a inflação da hotelaria costuma superar a medida pelo IPCA. Segundo ele, uma empresa que concentra hospedagens em períodos de maior ocupação pode representar menos valor para o hotel do que outra com um perfil de demanda complementar.
Na Deville, o Revenue Management participa ativamente das negociações ao lado da equipe comercial. O executivo explica que a definição da política tarifária depende da combinação entre a leitura de mercado e as análises de rentabilidade. Essa integração também ajuda a definir condições dos acordos, como as tarifas LRA (Last Room Availability), garantindo que os benefícios concedidos ao cliente estejam alinhados ao valor entregue pelo hotel.
Bustamante ressalta que o equilíbrio entre conquistar contratos e preservar indicadores como diária média e RevPAR passa por entender quais oportunidades realmente fazem sentido para cada empreendimento. O executivo acrescenta que o acesso a sistemas mais avançados permite identificar nichos específicos e desenvolver estratégias inclusive para categorias de apartamentos com menor demanda.
“Nem sempre mais volume é mais vantajoso”, resume. Para o executivo, reduzir excessivamente a tarifa de um cliente que ocupa quartos justamente nos dias de maior procura pode comprometer a rentabilidade do negócio.
A sazonalidade também ganhou protagonismo nas negociações. De acordo com Bustamante, a Deville tem apostado em contratos híbridos, que combinam tarifas fixas e dinâmicas para conciliar competitividade na baixa temporada e melhor desempenho financeiro nos períodos de maior demanda.
“Hoje, muitas negociações não são nem 100% de preço fixo nem 100% de preço dinâmico”, explica. Nesses casos, a tarifa fixa pode ser aplicada em períodos de menor ocupação, enquanto, em datas de alta demanda, o hotel preserva o direito de disponibilizar apenas a tarifa dinâmica, garantindo maior flexibilidade e potencial de receita.
Mais do que uma ferramenta comercial, a negociação de tarifas corporativas tornou-se um dos principais pilares da estratégia hoteleira. Em um mercado cada vez mais orientado por dados, tecnologia e gestão de receitas, o desafio deixou de ser oferecer o menor preço e passou a ser construir acordos capazes de equilibrar competitividade, rentabilidade e relacionamento de longo prazo.
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